企业应始终遵循融合性原则，确保业务部门与财务部门实现信息流、资金流和业务流的共享，从而提升企业战略决策、管理控制和评价管理的科学性。由于国内业财融合起步较晚，无论是理论研究还是实践成果都甚为寥落，国企在具体财务管理工作中缺乏有效地指导，业财融合的应用效果自然就远低于预期。由此可见，对国企业财融合应用中普遍存在的问题进行分析，并提供切实可行的改善建议，就显得十分迫切了。
一、石油企业业财融合的必要性
(一)强化内部控制以减少风险
石油企业正常经营直接关系到资本安全。而以往的财务管理模式较为封闭，仅依赖此物人员难以实现有效地内部控制，一旦出现风险则可能给国企造成巨大的打击。而业财融合下的新型财务管理模式，则能够使财务部门获取及时、准确的财务信息，并反馈应用到各部门的生产实践中。从而减少甚至是杜绝石油企业的内部控制风险，确保其能够稳定的经营。
(二)实现国企价值最大化
石油企业应追求石油资本的保值增值。且随着国企改革如火如荼的进行，石油企业更应当投入到市场竞争中，不断取得更高的成就。业财融合理念的提出，给石油企业价值最大化指明了方向。就现阶段而言，石油企业要实现经济价值的最大化首先就要合理的利用资源，减少人力、物力的浪费。业财融合强调各部门相互协作，并依托于信息技术的支持，将财务管理工作渗透到采购、物流、生产以及销售等各个环节，使每一个环节都能得到优化改善。在此过程中，各个部门相互配合，充分运用专业知识，协同合作，不断促进经营活动与项目的顺利开展，进而实现石油企业价值最大化。
二、石油企业业财融合实施路径
(一)在财务信息一体化的应用
新世纪以来，信息技术的快速发展给业务与财务的融合提供了契机，并深刻的变革了财务工作的内容和形式。目前，信息技术在财务信息共享、财务数据记录、储存和处理系统中均有广泛地应用。在国企以往的经营管理中，由于财务部门与业务部门各自独立，使部门之间形成了信息孤岛，未能良好的互动。针对这一情况，国企应依托信息技术的便利构建财务信息一体化系统，使国企资金流、业务流和信息流能够实时共享。如中石化销售企业就依托于网络、数据库和财务软件，将传统财务工作中的业务流程、财务会计流程和管理流程有机融合，将所有财务信息集中到数据库中。如此一来，不仅可以有效地提升财务工作效率和质量，而且还避免了因财务信息滞后而造成的决策失误问题。集团可以监控下属企业的账务规范，资金流向等。石油企业可以立足自身业务和组织结构特点来设计个性化的信息共享系统，合理规避以往财务工作中的风险和薄弱环节，从而提高财务管理的水平。建立业财数据信息共享中心，可以推进公司财务的转换，利用业财共享中心平台处理以往繁琐的做账业务，减少人力强度降低人力成本。此外，将预算工作渗透到公司的各个部门，实现各个部门的全员参与，保证全面预算的有效性。针对国企屡见不鲜的三超现象，在预算具体落实中仍然需要完善核算体制来保障。国企应结合具体的岗位情况，制定差异性预算指标，保证预算的适应性。并且加强预算执行力度，应将其与岗位绩效以及薪资情况挂钩，对预算执行情况进行评价，并对其进行量化，这样与员工切身利益挂钩，具有较好的督促和激励效果。
(二)在业务链条上的应用
要实现业务与财务的融合，也就必须将财务工作渗透到业务链中，以各环节的实际情况给财务工作提供依据，同时又将财务数据、分析结果作为各部门决策的参考。在国企立项投资阶段，财务部门应严谨评估项目的风险等级以及预期收益，从而判断是否具有投资价值。而在生产研发环节则需要着重控制成本，如对研发资金进行跟踪分析，确保投入的有效性，抑或是优化产能结构与生产工艺，以成本控制来不断提升石油企业的经济效益。最后，在销售与服务方面，财务部门也需要了解各类产品的生命周期。通过对市场消费结构、消费者反馈的分析，为国企的市场部、广告部和售后服务部门提供指导。
三、石油企业推进业财融合措施
(一)促进财务会计转型升级
财务会计的工作更侧重于数据记录、账簿编制和凭证保存，属于典型的“记账型”会计。而在当前日益激烈的市场竞争中，石油企业要想取得长足的发展，就必须促进财务会计的升级，由“记账型”会计逐渐转变为“控制型”乃至“价值创造型”会计，这恰好与管理会计的工作职能相吻合。从工作内容来看，业财融合理念下的财务管理不仅需要完成数据的核算与监督，而且还必须对企业基本业务有一个清晰的了解，从而结合企业经营现状发挥预测、规划、控制与考核等作用。从作用时效来看，传统会计工作主要反映过去的经济性活动，即便企业存在严重的决策失误也难以挽回。相比之下，管理会计则囊括了过去、现在和未来的全过程，有利于国企当下生产经营的控制和对此后战略的规划。从立场定位来看，传统财务会计更关注外部环境对企业的利害影响，管理会计则致力于为企业内部管理服务。后者明显更符合当下石油企业的发展方向，也是业务部门与财务部门融合的重要前提。
(二)建立企业内部交流平台
良好顺畅的交流是业务部门与财务部门融合的重要保障，石油企业应顺应信息时代的发展，将计算机与互联网技术渗透到生产经营的各个环节。在适应业财融合的同时，还可以显著提高企业的工作效率。首先，石油企业管理层应当对信息化建设予以重视，并且督促业务部门与财务部门的沟通对接。其次，要完善各部门网络基础设施。在硬件设施方面，要保证每一个部门、车间都配备通信设备，并加强职工的信息化素养。最后，石油需要购买或者定制适合企业经营实际的财务软件，并搭建好业务部门与财务部门信息共享的交流平台。在交流平台的支持下，财务部门可以当期预算方案细化分解，将责任目标落实到具体的部门、岗位。而业务部门也可以通过平台及时反馈数据，财务部门评估考核后给予相应的建议。如此便能实现实时动态的监测指导，不断提高财务管理、生产经营水平。
(三)重视预算并提升执行力
财务部门充分考虑业务部门实际编制预算，而业务部门以此为依据组织安排生产实践，这正好是业财融合的体现。石油企业需要提高预算执行的重视，对各业务部门的完成情况进行适当的奖惩。比如业务部门在当期内按照预算方案顺利达成目标，可以在公司内部提出表扬嘉奖，或予以物质奖励。反之，若业务部门执行情况差严重损害了企业的经济效益，就必须对该部门进行问责，相关负责人接受处罚。通过这种方式可以令各业务部门提高警惕，严格按照下发的预算方案来组织生产经营活动。
参考文献
[1]毛国俊.论石油企业业财融合的财务管理[J].财会学习，2019(07)：38-39.
