一、引言
精细管理科学起源于19世纪80年代，由美国科学管理之父泰勒提出，在1950年，日本的丰田英二工程师提出精益生产理念。精细化管理，是企业为提高效率、效益为目的，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确决策、精确计划、精确控制、精确考核的一种科学管理模式，是在常规管理基础上，进一步把管理工作做精、做细，以全面提高企业管理水平和工作质量的管理理论和方法。其主要内涵包括“精”“准”“细”“严”，不能做“差不多先生”。国家电投集团在国务院国企改革三年行动、对标世界一流管理提升行动中，开展管理标杆创建部署，以“精细化管理”为抓手，在推广抓实升级高质量精细化工程项目管理中形成系列具有国家电投鲜明属性的优秀实践和先进经验，推动打造国家电投集团“绿色、创新、融合、真信、真干、真成”特色现代化卓越工程项目管理标杆模式，助力“国和一号”“重型燃汽轮机”两个国家重大专项取得关键技术突破，保障了企业可持续高质量建设。
二、管理薄弱的外在表现
管理不到位可以形象的总结为“跑”“冒”“滴”“漏”。跑即由于管理不到位，有的人、有的事不受约束和控制，不按制度规定办，不按规范程序操作等现象；冒即管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度；滴即执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制不好，而又责任不清、奖罚不明的现象；漏即制度不健全，造成管理上的漏洞、冒点，不能做到人人有事做，事事有人管。
三、精细化管理的应用方法
（一）精细化管理的四项基本原则
精细化管理的应用，将助力企业解决效率、执行力以及协作配合问题，这也是精细化管理的主攻任务，主要体现在管理过程精细化和企业内部各内设机构工作精细化。应用方面需坚持数据化原则、可操作原则、底线原则、交点原则。
数据化原则，强调的是用数据说话、用数据分析、用数据要求、用数据检验。
可操作原则，流程要具有可操作性，规章制度要具有可执行性。具体要求用语准确，界定清晰，尽量用数字表述。
底线原则就是细化并非越细越好，细化程度把握两个要点：即可不可以再细分，需不需要再细分，否则会浪费时间，增加成本，甚至起反作用。
交点原则，现代社会的分工越来越细，必然会带来事与事之间、事与岗位之间、岗位与岗位之间的交叉点，称之为管理中的交点，很多的时候，交叉点就成了管理的盲点。谁都管，谁都不管，造成推诿扯皮，不负责任现象。
（二）精细化管理的方法
1.细化法
细化的方法主要包括：横向细化、纵向细化、衔接细化、责任细化。
横向细化是将一项工作或者任务，按合理的逻辑结构，分解为若干个组成部分，每个部分再继续分解为若干个更小的部分，直到不能分或不必再分为止。如：鱼骨图法。主要优点：使各级管理者对管理工作既能全盘考虑，又能掌握每个局部事项和细节，做到管理不漏项；有利于下属既明确自己任务全貌、具体要求，也能明了组织整体的工作分工。
纵向细化是按工作的时间顺序，从纵的方面将工作、任务分解为各个组成部分、工作单元。主要优点：有利于建立和改进工作流程，也有利于工作时间控制和个环节执行时限的确定
衔接细化是通过各部门之间、岗位之间、各个工作单元之间的衔接配合完成一项具体工作。
责任细化要求：责任要落实到具体部门、具体责任人；责任的内容细化，包括负责的量和质，流程与方法，以及具体的要求；对责任人如何追究责任；检查、监督人是谁，检查人的具体责任是什么，失察了要承担什么责任。
有了细化还要有量化，没有量化就没有细化，量化主要要素包括：时量、数量、质量，即完成工作所需的时间、数量、质量。
一项工作要高效完成，还需要有科学严谨的流程，高效来自流程改造。采用流程化管理，就是将任务或工作事项，沿纵向细化为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。
为了达到工作执行到位，还需要有标准化，制订标准三个要点：领导人必须树立“有明细的标准，才能执行到位”的观念，寻找一个参照物或标杆，尽可能量化。
四、企业精细化管理总体思路
国家电投集团持续深化作风建设和一流文化培育，实施精细化管理提升，通过梳理优化各层级管理流程，推广应用精益管理方法和工具，把精细化理念贯彻到生产运行、工程建设、成本管控、科研创新、新项目开发、产业园建设、对外服务开拓等重点工作中，全面提升安全、质量、效率和干部员工干事创业精气神，推动公司“十四五”目标高质量落地，为建设世界一流企业奋斗目标提供有力保证。
五、具体措施
（一）开展合理化建议征集评比活动。
结合领域负责制，分领域开展“精细化”管理合理化建议征集评比专项活动，鼓励全员为公司管理优化和绩效提升献计献策，分领域针对采纳的建议开展评比活动。组织精细化管理专项培训活动，让员工掌握精细化管理的基本方法、工作技能及精细化管理常用的工具。
（二）完善公司治理体系，加大督办力度，提升督办工作质量。
加强董事会建设、落实董事会职权，明确股东会、董事会和公司党委、经营管理机构权责界面，满足国企改革三年行动考核要求；强化公文督办和工作督办管理，督办按期办结率不低于95％，促进管理效能提升。
（三）完善指标体系建设，对标先进，建立一流管理标杆。
通过纵向趋势的量化分析和其他兄弟单位的横向比对，快速识别关键绩效弱项，利用自我评估和对标先进等手段，合理设置管理期望绩效指标，不断完善指标体系运作的有效性，为经营生产提供辅助决策依据，推动业务领域建立一流管理标杆，反馈促进各领域指标目标的提高，形成良性循环机制，完善企业指标体系顶层设计，形成指标手册及相关文件。
（四）加强成本预算精益管理，降低公司度电成本。
以公司年度经济指标为导向，建立成本预算精益化管理组织体系，坚持预算目标刚性，合理配置资源，强化预算执行监控，优化预算考核办法，细化预算管理颗粒度。加强成本文化建设，持续做好降本增效案例征集与推广，注重立项、预算、成本管理等业务培训及能力提升，积极向行业标杆学习、看齐。建立以度电成本为核心的目标成本管理指标体系，制定度电成本路径图，形成中长期度电成本管控思路，编制落实年度度电成本专项管控方案。通过合同管理、价格优化、外委减少、技术创新等方式，开展降本增效专项行动，助力实现年度经营绩效考核目标。
（五）探索穿透式一体化管理机制。在计划管理、工程管理、安全管理、设计管理、采购管理、调试管理等领域组织总包单位、设计单位、监理单位、施工单位、探索EPC模式下“业主牵头、信息共享、成果共享、优化分工、协同合作”为特点的穿透式一体化管理模式。
（六）建立一流的人力资源管理体系，系统提升人力资源管理水平。
全面建立标准化人力资源管理体系，进一步优化顶层文件、建立层次化的人力资源文件体系、规范自检反馈机制，促进人力资源管理工作质量持续上升，旨在实现对人力资源业务的系统管理和持续改进，力争在集团公司人力资源管理体系分级评价中取得优异成绩。深化劳动、人事、分配三项制度改革，建立与现代企业制度和市场经济相适应的选人用人机制与激励约束机制，不断激发活力，持续提高效率。加强人力资源卓越对标，面向行业头部企业实施对标交流，找准差距、奋起直追、争创一流。以挖掘一流的人才培养平台为驱动，建立内部科研等领域项目“揭榜挂帅”“赛马”机制。
（七）推进科技创新创效。
结合实际情况持续优化科研管理流程，聚焦科研经费和成果转化管理两个方面，以问题为导向，做好科研项目筛选，确保科研经费切实用在解决制约公司经营发展和安全运行的问题上，凝练一流的科研创新课题；完善科技成果转化收益分配与奖励原则及要求，出台科技成果转化激励政策，细化科研项目管理颗粒度，加强研发项目的过程管控，制定科研项目年度节点计划及月度分解计划，采取逐月跟踪，中期检查及年度考核评价等措施，确保完成年度研发任务和研发投入等考核指标。
六、节语
企业在实践中，只有不断摸索、总结，不断更新制度，做到实时管理，才能真正发挥好制度的优势，以高标准的建设和精细化管理助推企业高质量发展。高质量管理水平关系到企业未来的整体发展，高质量精细化的管理方法能够大大降低企业的生产成本。企业通过系统科学的管理方法，不断夯实发展基础，持续提升经营业绩，提高竞争力，为国家开创高质量发展新局面提供了有力保证。
