1 搭建一体化管理体系的现实需求
自80年代以来，国际标准化组织（ISO）相继发布了质量、环境、职业健康安全、能源、设备完整性等管理体系，一些行业和跨国企业也在相关领域制定了自己的管理体系标准，这些标准再各类企业中得到了广泛应用。企业依据相关管理体系标准建立的各管理体系对提升企业的产品和服务质量、管理水平、环境和能源绩效、员工健康和安全绩效等方面发挥了重要作用[1] 。管理体系标准愈来愈被企业所接受，建立管理体系已在各类企业中得到了普及，尤其是企业为了提升不同绩效水平同时建立和运行多个管理体系逐渐成为常态。
尽管建立和运行管理体系为企业提升了相关绩效，但是管理体系在企业内运行时也暴露出一些问题，尤其是一个企业内多个管理体系并行的诸多问题日益凸显，客观上造成了企业日常实际工作与管理体系脱节的现象，既“两张皮”“多张皮”的现象。这些问题的存在，使企业的管理效率低下，严重影响企业效益的提升，背离了建立管理体系的初衷。因此，解决这些问题，使管理体系建设回到提升企业绩效、提升企业效益的初衷上来，是建立现代化管理体系，科学应用管理体系，使体系保持旺盛生命力的当务之急。
2 搭建一体化管理体系的基本要求
2.1 基本原则
跨国企业的一体化管理体系建设应遵循以下基本原则：
（1）合规性原则：应以国际法律法规、国际标准准则、所在国家的法律法规等要求为准绳，在合规的框架下开展企业管理，建设企业内部的制度体系。
（2）系统性原则：应贯穿决策、执行、监督等各个环节，覆盖各项业务和管理活动，考虑各子体系的独立性和彼此之间的相互联系，使之成为一个有机体，充分发挥风险管理体系的作用。
（3）重要性原则：应在全面控制的基础上，以风险为导向，关注重要业务事项和高风险领域。
（4）适应性原则：内部控制设计应符合本单位的经营规模、业务范围、业务特点、风险水平等要求，因企制宜，杜绝生搬硬套，以保证内部控制管理的针对性和有效性，并应建立动态更新机制，随着企业管理的需求及时调整。
（5）效益、效率与风险管理平衡原则：效益、效率与风险平衡原则使风险管理和内控制度体系建设的基本法则，只有三方达到平衡才能真正使企业获益。
（6）前瞻性原则：注意吸收、借鉴国际企业的成功经验，密切关注国内关于企业风险管理与内部控制建设方面的最新动态。
2.2 核心要素
由于各管理体系出于不同的目的，在不同维度上对企业进行管理，企业无论是初始建立整合管理体系还是对现有管理体系进行整合，都要在满足各管理体系标准要求的基础上，根据企业战略实现部署，考虑内外部环境特点和利益相关方要求，将各管理体系不同的目的融合到企业战略实现上，建立整合和适宜的管理方针，来承接企业战略的实现。要实现对多体系以及人、机、物、法、环等各方面要求的有机整合，需要从面、线、点三个方面确定统一标准，即：一个基本面、一条串联线和若干活力点。那么如何确定面、线、点，在ISO9001:2015质量管理体系标准中阐述“本标准使企业能够使用过程方法，并结合PDCA循环和基于风险的思维，将其质量管理体系与其他管理体系标准要求进行协调或一体化”，在这个标准里面就已经为建立一体化管理体系指明了方向和理论基础。“基于风险的思维”就是这个体系建设的基本面，在制定和实施战略、管理方针和目标时，应充分考虑内外部环境和利益相关方的要求，通过识别和应对风险，确保企业的经营发展适应其环境，在过程控制和PDCA的过程中也需要基于风险的思维；“过程方法”就是这条串联所有的线，是若干PDCA循环而成的流程线，肩负着联系所有要求的功能；“PDCA循环模式”就是一个个活力点，确保对最基本单元的策划、实施、检查和改进的闭环活动，是保持体系活力和生命力的基本细胞单元。由此可见，基于风险的思维、过程方法和PDCA循环模式，是整合各方面要素的基本骨架和灵魂，是建立一体化管理体系的理论基础。
3 搭建一体化管理体系的主要流程
3.1 搭建体系框架
上述提到的基于风险思维、过程方法和PDCA循环模式是保证多体系多业务整合在一起的理论基础，也可以称为软框架；管理是与企业密切结合在一起，因此，必须以企业结构为基础建立形成层次结构清晰的管理体系架构，相应的称为硬框架。通常情况下，体系架构均以金字塔的形势，一般分为三层：顶层一般为方针政策层，中间为业务管理层，底层为操作技术层。有的较为复杂的企业会增加层级或者外延一些体系功能，主要是适合企业本身的需要或者企业认为更有效的管理习惯。在这里需要注意的是，如果体系结构越复杂，管理流程越曲折，实际操作起来将更加费时费力，企业效能也会变得低下。所以，体系架构是因企业结构、企业需求而设立的，具体什么样的体系架构适合某个企业，需要具体问题具体分析。比如：小型企业，管理人员较少，层级简单，更多的是管理和操作层面的直接对接，这种情况最好建立三层金字塔式体系架构，便于快速高效的管理，重点放在建立管理层和操作层的体系和联系上面；有的企业很复杂，特别是大型国企央企，这类企业目前大多采取分而治之的方式，其下属公司建立各自的体系，这样方式当然有利也有弊，利在于专业业务便于专业化管理，同时切割管理风险，避免单一的专项业务影响整个企业的风险盘；弊在于各专业业务之间无流程联系，难以整合资源形成合力，此外，体系运行时，有很多管理资源重叠，各自独立运行体系会造成很大的管理资源浪费。
3.2 明确体系核心
制度体系是以风险为基础的控制过程，是对评估和管理风险的必要过程控制，通过内部管理控制措施的实施，将风险控制在可接受的范围内，因此，需要将风险应对策略和方法嵌入到各业务流程的具体业务活动中，融入到各个制度体系文件中，并通过动态的风险评估，持续改进制度体系文件，以实现动态管理控制风险，确保企业在风险可控的环境下安全平稳运营。
建立体系之前要对企业的内外部环境进行收集、识别、分析，这里的内外部环境既包括社会环境、市场环境、政治环境也包括自然物理环境等，要基于风险的思维从这些环境中识别出来对企业产生影响的点，分析风险发生的因素，评估风险发生事故严重性，捕捉风险征兆，确定风险等级，按照高中低的次序进行排列，确定最终的风险评估结果。
按照风险评估结果，制定响应的风险应对措施，中低风险可以在制度体系层面降低到可接受水平的，即按照现有的管控措施进行管理，高风险应建立重大风险管控方案，并落实责任部门并明确责任。
体系建设过程中，应强化关键风险的管理控制，弱化非重要风险事项的管理控制，体系效益和效率的平衡，同时应考虑风险动态变化的特点，形成风险动态管理机制，及时有效的制定风险预防和控制措施，降低风险溢出管控的可能性，避免发生严重后果。
3.3 业务流程整合
随着企业规模的不断的扩大，很多大型企业都拓展了很多国际业务，业务种类多，涉及的国家多，覆盖面较广，内外部环境因素非常复杂，在实际的运营管理时，面临着诸多问题，很多企业认识到，过去的经验和风险控制能力早已不能满足发展的需要，发展质量和管理能力已经成为关系到企业能否健康可持续发展的重要因素，面对企业发展带来的新风险和新挑战，需要深入分析企业所处的内外部环境、行业领域、经营业务范畴对实现战略目标可能产生的影响，规范风险管理流程，加强防控力度，建设并完善以效益、效率和风险平衡的风险管理体系，使企业在追求经营效益和管理绩效的同时，真正能够沉着应对风险和危机。
企业的管理体系要将主要的流程进行整合，流程主要分为管理流程、业务流程和支持流程。管理流程是对企业及其过程实施管理的活动；业务流程是企业的核心过程，是企业产品和服务的实现活动；支持流程是支持企业实施管理及产品和服务实现的活动。各管理体系就是从不同维度对这些流程进行控制，从而提升相应的绩效。换言之，企业的各项管理体系是对企业的相同流程进行控制，达到过程的整体绩效提升，只有各管理体系的控制协调、统一，才能确保企业的过程顺利运行，实现提升绩效的目的，进而达成企业的战略目标。在体系建设之前，各流程业务关键点的识别是关键阶段，识别阶段可以使用多种方法，如：过程识别法或头脑风暴等，将企业管理要求、专家经验充分挖掘出来，加以疏通、整合，形成完整的流程，使之达到顺畅、完整、有效的管理目的。
3.4 建立文本化载体
要素和过程确定之后，就需要将PDCA的模式形成形象化的载体，也就是通常所说的体系文件，将这些内容固化到文本上，所有的文本使用统一规定格式，并以受控的方式进行编辑和管理，以此方式建立的若干文本便形成了企业的管理体系。文本只是表现形式之一，企业可以根据自身的管理特点和习惯确定自己的体系表现形式。但是无论何种形式，都必须要保障一体化管理体系的适宜性、符合性和有效性，以达到持续改进、持续维持一体化管理体系活力的目的。
4 一体化管理体系跨国应用
一是始终坚持以国际国际标准为准则不断改进完善一体化管理体系，不断满足所在国的法律、法规、标准，充分吸收借鉴同行业标杆企业的良好作业实践，使一体化管理体系能够被员工、客户和所在国政府充分接受，为综合管理体的有效执行奠定良好基础；二是以所在国或区域普遍接受的甚至高端的审核机构为一体化管理体系的审核方，取得国际标准的证书，如ISO 9001、ISO 14001、ISO 45001等体系证书，或者在本行业有影响力的行业标准证书，提升公司在国际市场的认可度和声誉；三是因地制宜根据公司的特点采取有效措施促进一体化管理体系执行，比如制定体系执行方案、促进实施方案、激励方案等，确保体系在公司内部得到良好运行；四是时刻把我体系运行状况，不断修订完善体系中的不足或漏洞，在执行中不断磨合雕琢体系条款，使体系能够顺畅衔接和流畅操作。
5 结语
一体化管理体系是大型综合跨国实体企业的经营管理之本，现代化的管理体系是企业参与国际竞争、体现企业竞争力的本质体现，建立综合性的管理体系应以风险管理的思维，动态完善更新，是企业的管理既满足基本的法规标准要求，也能跟上内外部形式的变化，将风险牢牢控制在企业最低可接受水平。
参考文献：
[1] 马志刚，谢国忠；建立“一体化管理体系”系统提升组织综合绩效；《中国质量认可》；2018-01-01
