一、制造业企业价值链的基本定义
制造业企业的价值链，是由企业在价值产生(如物资采购、生产组织等)和价值增值(如产品销售等)过程中，处在各节点的企业自身、供应商、服务商、代理商或分销商、客户等经营活动主体所完成的经营活动构成的。链条中每个环节的每项活动都对价值产生和价值增值起到不同程度的作用。制造业企业价值链按照基本活动和辅助活动可以归纳为两条价值链。一是主要价值链，由营销、采购、生产组织、新产品开发、储运管理、关键信息等要素构成，这些要素之间横向链接且可以定量评价，对企业经营的影响是即时显性的。二是辅助价值链，由战略管理、财务管理、科技管理、人力资源、风险管理、企业文化管理等要素构成，其关联性属于纵向链接，通常较难量化且往往不会即刻显现出对企业经营的影响，但长远来看的影响程度有可能超过主要价值链的要素。
对制造业企业来说，价值链管理所要解决的根本问题是如何在行业中获取有利地位，即产业地位。具体说就是通过辨析主辅价值链中的战略环节，并实施系统有效管理，确保企业战略有效实施，保持企业价值增值，实现市场竞争优势。
二、制造业企业价值链管理存在的主要问题
1．理论指导不够。目前，国内企业界对价值链的理论研究和实际应用研究尚不普遍，探讨不够深入，缺少经典的案例，缺乏理论对实践的指导。
2．竞争手段单一。由于缺乏竞争优势的理念，很多企业过分依赖价格竞争，把价格战作为基本竞争手段。主观上是自身发展观缺乏系统观念，片面地认为降价提量能占领市场，为抢订单，以牺牲利润为代价。客观上是产业结构不合理，行业、市场环境恶劣，迫使企业低价之后再低价。反观成熟的跨国公司、知名企业，已经能够充分发挥以价值链管理为核心在竞争中的作用，既确保产品价格的竞争优势，又没有将价格作为唯一的竞争手段。
3．战略选择单一。由于价格战的偏好，造成企业的战略选择更多地偏向成本领先，而忽视了差异化或目标集聚战略。在企业实际运营中，更多地关注成本控制，而对技术创新、产品服务和管理提升等方面重视不够。
4．管理缺乏系统性。制造业企业的管理体制、运作模式，与价值链管理的系统全面的要求还存在着比较明显的差距。价值链各环节相互割裂，生产系统更多的考虑生产过程本身，对市场开发、原料供应等诸多生产过程以外的因素考虑较少，企业产、供、销的价值链经常出现处于各自为政现象；成本控制方面，未能对成本驱动因素进行全面系统的分析，企业更多地注重对生产成本进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。
三、制造业企业提升价值链管理的思路
针对上述现状和存在的问题，企业应从四个方面着手提升价值链管理水平。
1.价值链理论研究。可通过成立专项的研究部门、开展实证研究等方式，紧密结合企业中长期发展战略，注重研究价值链的分解与整合，辨析战略环节，利用分析结果，重新组合或改进价值链，为企业可持续的市场综合竞争优势提供理论指导。
2.业务流程重组。企业内部业务流程就是以合同固化的特定用户为核心，做好计划、生产、采购、协调、控制等各环节工作的连续活动。要根据企业战略，梳理分析价值链中的战略环节，同时关注与上下游企业的价值链联系，围绕企业战略重点以及价值链各节点与相关企业之间的关系，开展业务流程重组，通过价值链管理实现企业价值增值和上下游企业互利双赢。
3.核心竞争力培育。核心竞争力的培育要根据企业战略的选择并在战略的指引下，通过对产品质量、新产品研发、技术工艺创新、市场开发、客户服务、品牌形象、实现差异化竞争等价值链战略环节上的持续投入，从而发掘企业竞争优势，以摆脱对价格战的过度依赖。
4.数字化技术应用。通过积极推进数字化技术的运用，以提高价值链各环节的相互协同，实现高效管理，确保企业战略调整的灵活性和战略落地的有效性。目前企业较多采用的数字化应用手段包括：在生产管理环节引入流程自动化（如RPA）以及物联网技术提高生产效率与质量；在供应链和物流调度上，构建数字化的信息共享平台和加大ERP的嵌入深度，提高内部管理精细化程度和协作效率；通过数字化仿真与人工智能技术实现对机械设备的模拟，辅助产品设计和测试。
