1企业的财务管理现状
1.1固定资产管理能力较弱
针对固定资产的管理属于企业在财务管理方面的重点内容，但是，当前企业对于固定资产的管理仍然存在许多的问题，其中，最为典型的表现在于固定资产管理方面的规范化问题，缺乏完善的法律规定与制度体系约束，针对办公项目或工程项目可能在没有政府审批的情况下直接实施，导致财务管理的公开透明度不足。与此同时，还存在没有根据规定与合理方式开展固定资产清算的行为，导致固定资产的数量和实际情况之间存在较大的出入，无法结合固定资产的清算结果数据情况实现对企业固定资产损益状况的综合分析，针对固定资产的管理本身也存在模式简单、行为粗放的现象，缺乏完善的管理体制与管理模式，导致责任落实体系不到位以及固定资产盘点不及时，其中，账目混乱、账目与固定资产实物不符、固定资产损坏、流失等问题最为明显。面对市场环境不断改变的背景，企业财务管理应当积极调整，特别是对于管理能力的推动作用明显，其主要体现在资源方面的合理配置，能够实现对资源配置手段的优化与调整，可以实现对不同部门的统筹协调，从而达到部门资源的共享，这也是企业财务管理中发挥资产利用价值的重要途径。
1.2内控管理机制不完善
内部控制工作对于企业的财务管理模式有着相当重要的影响，此时内部控制体系本身就独立于企业的财务管理工作，针对企业的资金流向、预算执行、成本控制、财务数据以及风险防控等多方面均可以提供可靠的管理与控制，这也是企业规避财务风险的重要方。从当前工作现状来看，大多数的企业对于内部控制体系的重视度并不理想，在具体工作中内部控制体系不完善必然会导致管理机制与管理成效等问题的出现，如在各项内部财务制度的研制、执行上，多数流于形式，执行者或者是法人都存在“一支笔、一言堂”的现象；再如地方企业多与地方政府部门、主管部门及相关业务联系单位均存在千丝万缕的内在联系，在各种原材料的引进和产品的销售等各环节上都会存在人为的人际关系碰撞等，这些问题都得需要进行各种“润滑”，那么，这些对应措置问题又存在一个量化把控问题；再加上人员配置方面缺乏合理性、科学性，内部控制的基本职能无法有效划分，定位模糊从而导致内部管理成效不足，从而导致内部控制工作只能够基于财务管理部门工作作为依托，很难更好地展现内部控制工作权利，此时内部控制工作必然会形成流于形式的问题，无法发挥相应的工作价值。
1.3企业管理者缺乏融资意识和融资经验
根据现有市场流调信息，多数型企业管理者还处于传统的管理方式和管理途径，有一分钱干一分事，而不考虑企业利润和资金流向的实际问题，这种过于保守的经营模式看似稳妥，但往往其内部及外部均可能孕育着资金断裂的风险，一旦断裂便意味着企业休克。在这种情况下，管理者如果没有足够的企业融资经验、及时发现和快速解决问题的能力，就会面临企业崩盘。而现实多数企业的管理者还缺乏融资意识和融资经验来为企业有可能发生的风险储备能量。
2企业财务发展困境
企业的发展初期，因其内在条件的制约，企业规模都非常有限，缺乏经营生产的流动资金和扩大发展的投资资金，导致负债率偏高。由于资金短缺，资本规模和生产规模跟不上发展速度，升级改造困难，无法通过提高自身盈利能力和改变企业资信来获得外部融资，企业一旦受到政策或经济环境的影响，就会面临破产倒闭的风险。虽然每年都有很多企业成立，但是通常在三年内就会有接近一小半的企业破产倒闭，真正能够持续超过十年的企业很少。所以企业应该建立一套科学合理化的财务内控机制，加强财务管理制度建设，配合其灵活的经营模式，当市场发生变化的时候，可以迅速改变自身经营模式适应市场发展，在竞争中迅速占据有利地位，从而实现企业持续稳定健康发展。
3企业财务管理中存在问题的解决对策
3.1改进公司组织架构与职能划分，打破部门间壁垒
企业模式的转型离不开组织的改革，企业应把财务管理分为三个层次：核算型财务、业务型财务和战略型财务，做到对“事前”的预测和“事后”的控制，深入到业务层，协助业务部门创造价值并控制风险，比如在合同评审环节和对客户信用资质的管理监督都需要财务人员的参与，不仅能提升自身的监督职能，也能凸显业务对财务工作的指引，促进财务和业务的双向融合。其次，因为两个部门间的职责性质有着明显区别，所以企业之间必须积极地构筑桥梁，可以通过培训开展理论知识与实际的教学，可以多种形式的交流，如例会、报告等会议形式及聚会、团建活动等，不仅为业财融合奠定了基础，也为员工的团结提供了帮助。
3.2完善全面预算管理体系，加大绩效考核激励力度
业务因子越多表明部门之间的联系越紧密，因此全面预算的细化程度决定了业财融合的细化程度。全面预算是需要企业各个部门的共同参与，公司应根据企业的实际状况构建全面的预算管理制度，确定各个部门的责任与分配。首先企业内部组建预算管理委员会，由财务部门、业务部门和职能机构的人员加入，负责各个职能部门之间业务环节的分解和协调，确保各部门参与全面预算管理，同时也要将预算的制度落到实处。由于全面预算的事中执行和事后监督情况需要动态监控，必须要建立基于预算的评价激励机制，这种机制会形成责、权、利的统一，将财务和业务紧紧结合在一起。及时更新绩效考核评价体系，并在此基础上制定相应的奖励制度，形成绩效管理循环，将财务指标和非财务指标有机结合在一起，并联系长短期目标，这对业务部门和财务部门的绩效评价更加公平合理，从而调动企业员工对业财融合工作的积极性。
3.3制定合理的筹资方案
融资所带来的风险对企业财务方面的影响是巨大的，为使企业筹资风险降到最低程度，企业应对财务人员进行培训，提高财务人员的专业素养，通过对交通运输企业财务人员的培训，提高其综合素质和技能水平。在我国当前的金融体系构成上，商业银行是其中最核心的金融管理机构。对于商业银行的日常运作和管理工作践行来说，若是商业银行在市场经营活动上，有较高的信贷风险发生，就必然会对金融系统乃至宏观市场经济的稳定运行产生负面、消极影响。在商业银行既有的业务规划中，最基础的资产业务就是贷款业务，对于该业务，企业需要由专业的人员进行管控，进而更好地确保整个公司运作的财务管理质量。企业内部也需要做好相关的规划设计工作，切实使得公司能够在完善融资计划中降低公司运行的整体财务风险。另外，对外部的分析也要提高重视，更要对财务分析的指标进行完善，为后续的管理工作奠定基础保障。企业也要对现有的财务管理制度进行修改与创新，确保各个部门之间能够有效协作，进而也能够做好事后控制与监督的管理工作。企业管理层面人员要优化并改革自身的管理理念，增强创新能力的同时也能够提高企业的造血功能。
4结语
伴随着市场经济体制的持续性改革和调整发展，企业的升级转型要求与迫切性越发突出和明显，通过财务管理的改革措施能够进一步地推动财务管理工作持续发展，能够显著提高企业在财务管理方面的综合水平，有利于提高财务管理和预算管理方面对于企业的正面推动功能，从而为企业的长远化发展提供保障，为财政资金应用效益提供支持。
参考文献
[1]赵威，权容蔓.大数据时代企业财务管理及税务风险防控[J].上海商业，2022，16(04):130-134.
[2]安娜.关于企业财务管理存在的问题及对策分析[J].财会学习，2022，31(10):30-32.
[3]董慧.“互联网+”模式下山西企业财务管理策略研究[J].财会学习，2022，21(10):45-47.
