我国很多建筑企业在不断发展的过程中，也渐渐意识到人力资源管理粗放化的问题，也着手在此方面进行改革，但是往往难以取得理想的改革效益。面对这样的问题，可以切实的将项目管理理念融入到建筑企业人力资源管理改革工作中去。
一、我国建筑企业人力资源管理现状分析
现代企业人力资源管理理念在上世纪末期慢慢传入到我国，一开始是在学术界引起关注，再者开始有建筑企业开始慢慢将现代企业人力资源管理理念融入到自身人力资源管理工作中去，在经过长期的探索和改革之后，的确也取得了不少的成效，但是从现阶段我国建筑企业人力资源管理的现状来看，问题也比较多：其一，人力资源管理系统性不强，难以全面的将人力资源规划、人才储备、员工职业生涯规划、员工培养挽留机制、绩效考核、薪酬管理等综合进去，这样就使得实际人力资源管理工作处于不全面的状态；其二，人力资源管理和配置的过程中，往往缺乏计划性，员工的引入渠道比较狭窄，人力资源流动不顺畅，这样就可能对于人力资源管理和配置工作效益发挥造成极大的不良影响；其三，建筑企业在员工培训和教育方面的投入比较少，培训形式化的倾向严重，培训之后没有对应评价或者跟踪机制，员工以消极心态去面对，这样反而使得对应培训投入处于没有回报的状态；其四，建筑企业的薪酬结构不合理，不同的岗位之间，薪酬标准不科学，彼此差距比较差，不公平的现象比较突出，还有就是薪酬与实际绩效之间难以关联，继而难以发挥绩效管理的激励效能。
二、项目管理融入建筑企业人力资源管理改革的逻辑初衷
项目管理是指能够将特定的事情看作为一个项目，带着明确的目标，去进行项目设计、项目执行过程的监督和管理，以保证对应项目的效益能够不断发挥出来。对于建筑企业人力资源管理改革而言，这关乎到建筑企业未来竞争力的提升，该项目是比较庞大的，影响是比较深远的，牵涉到方方面面的内容，有薪酬体系的改革，有企业培训体系的优化，有组织结构调整，有团队活动机制的架构等，面对这样系统化的工程，如果能够以项目管理的视角去审视，并且建立针对性的项目管理计划，就可以使得建筑企业人力资源管理工作的效益得以不断提升。在此过程中，无论是组织结构和岗位的设置，还是招聘培训计划的设定，再者是福利薪酬制度的架构，亦或是绩效考核和激励机制的设定，亦或是晋升和免职机制的架构，反馈和沟通策略的设定，这些都属于这个项目中的子工程，当然不同子工程之间是存在特殊关联的，要能够正确认识这样的关联，继而才能够保证实际的建筑企业人力资源管理改革工作的综合效益得以全面提升。
三、项目管理融入建筑企业人力资源管理改革的案例分析
（一）企业概况
云南省SK建筑公司，成立于1983年，从一开始的国有大中型企业转至当前的国有控股股份制上市公司，其依靠自身的努力，获取了全国首批国家办法的主项资质，可以从事轨道交通隧道工程，公路隧道工程，市政公共工程等。对于该公司人力资源管理工作情况进行调研，对应问题集中体现在：招聘录用制度不规范，岗位设置和人员配置存在一些不合理的节点，激励体系设计有问题，培训制度化和规范化不足，员工流失现象严重[1]。对于这样的问题，该企业决定以项目管理的理念为引导，去进行建筑企业人力资源管理改革。
（二）基于项目管理理念的人力资源管理改革策略分析
该企业依照项目管理理念，对于人力资源管理进行改革，其改革的措施主要包括如下几个方面：
1启动环节。邀请专家，组成专家团，对于公司人力资源情况进行调研，在此过程中会对于人力资源管理的历史文件作为依据，发现人力资源管理的问题集中体现在：部门职责不明确，岗位说明书没有撰写；人力资源管理流程化不够理想，管理线条比较模糊；考核制度不完善，考核体系不统一[2]；薪酬制度不合理，人才激励体系不健全，培训需求计划体系不夯实，岗位设置有很多的问题等。接着启动项目启动会议，会议上宣布成立人力资源项目小组，并且对于项目经理进行任命，对于在此之后开展的各项项目工作，要求其他部门能够积极配合[3]。
2计划阶段。首先对于项目范围进行界定，在项目经理和人力资源部门的探讨下，决定实际的项目内容包括：人力资源手册的编写、人力资源体系的构建、人力资源规划方案的设定、组织结构和岗位的设置、招聘培训薪酬福利、激励机制的构建、绩效考核制度的优化、晋升免职策略的设定、反馈沟通制度的优化、员工退出和管理评审制度的建立。接着，对于项目实施方案进行研究，在此基础上做好工作结构的合理分解[4]。对于人力资源管理战略与规划而言，要在总体发展战略指导下去进行设定，设定企业人力资源管理的使命和价值观，界定清楚人力资源发展的目标、发展的方向、发展的方针、发展的政策等。设计完整合理的薪酬体系，保证绩效考核是科学、有效的、可以操作的。采取措施实现人力资源管理体系的构建。在此过程中，人力资源管理手册归结为一级文件，人力资源管理流程程序文件归结为二级文件，作业文件以及工具表单界定为三级文件。在此基础上，开展动员大会，在大会上号召全体人员能够参与到实际的人力资源管理变革中去。再者针对公司的领导开展对应项目培训，确保他们能够熟练掌握实际改革的方案，对于改革方案所需要的资源和资金进行备注，确保有着良好的支撑，估计项目持续的时间，形成健全的项目进度时间表[5]。
3项目实施和控制阶段。在项目实施和控制阶段，需要将实际关注点放在：其一，依照工作结构分解的工作内容来进行行为管理和控制。项目经理召开对应会议，依照职责分配，对于成员进行合理分组分配，在此过程中可以将队伍划分成为两个小组，一个小组人力资源部门带领去进行实地调研，一个小组负责内部改革工作，两个小组相互配合，相互协作，以抱枕国兴城合理；其二，确保对于项目实施工作进行更加理想的指导，更加全面的监督，更加有效的预测，更加全面的控制，由此使得项目组沟通计划可以对于完成工作进行合理的改善，以保证后续工作的开展；在项目结束的环节，要能够积极主动的实现人力资源管理策略的评定，思考其中是否存在问题，在此基础上再去进行后续的优化。最后，人力资源管理部门，要能够依照实际改革项目的诉求，切实的将人力资源管理策略与日常工作关联起来，不断发现建筑公司人力资源管理工作中存在的问题，继而合理的实现公司战略规划的调整。
四、结语
综上所述，对于新形势下的建筑企业，要能够以正确的视角去审视项目管理理念在建筑企业人力资源管理改革中的效能，架构完善的项目，优化项目管理方式和内容，引导该项目的效益得以不断发挥，由此使得建筑企业人力资源管理工作质量不断提升。
参考文献
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[2]李华. 建筑企业人力资源管理创新改革探究[J]. 科技经济市场,2017,(01):112-114.
[3]樊琳. 改革新时期国有建筑企业人力资源管理工作的重点[J]. 东方企业文化,2014,(15):151+155.
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[5]唐中林. 论建筑施工企业人力资源管理对策[J]. 现代商贸工业,2013,25(10):93-94.
