一、 前言
ICT（Information Communication Technology）即信息与通信技术，ICT项目是指ICT业务集成服务商为客户提供的包含了信息化应用（IT）与通信服务（CT）的 “端到端”解决方案，具体涵盖硬件、软件、服务等信息化应用（IT）和语音、短信、流量、专线、物联网、云计算、大数据等通信服务（CT）。国家“十四五”规划指出，要推进网络强国建设，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。ICT是推动网络强国、数字中国、智慧社会建设的重要驱动，是推动以数智化、网络化、智能化为核心的科技革命和产业革命重要载体，ICT发展对经济、社会和生活数字化转型产生了积极重要的作用，尤其是在工业互联网、数字化公共服务、新型智慧城市等领域加强探索，ICT项目的发展将发挥更重要的作用。
二、 文献回顾
ICT具有商务模式多样化、业务复杂多变、项目管理控制难度大、专业管理人才缺乏的特点，通信行业ICT项目的运营模式需要同专业系统集成商之间建立合作的关系（刘梓苏,2020），管理模式是形成客户签约、故障上报以及技术服务的一站式服务（李昂,2018），它的运营管理可以运用STP策略的指导思想和应用4P营销策略拓展ICT业务市场（陈华江,2020），可以优化采购需求管理制度、优化采购组织架构、推进采购产品分类化、增强供应链系统整合、完善质量和库存监控管理、提升供应商管理水平等措施优化ICT产品采购管理（杨虎，2019）；可以通过加大ICT业务在人力、物力和财力等相关资源的投入进一步推动ICT业务发展（李好，2019）；可以通过整合网络资源，构建现代化的网络平台，构建ICT业务团队处理客户的业务，重视业务发展人员的工作能力（李翔，2018）；这些归纳起来关键在人，技术创新，管理创新（杜娟，2017）。
不少通信运营商已经成功发展了ICT业务，如上海移动ICT营销中从组织构建、项目范围、项目计划、时间管理、项目成本管理、项目风险管理等方面采用项目化管理，提升了管理效率和项目成功率（金国器，2014），肇庆联通运用SWOT分析及波特的定位战略理论等各种理论与工具，选择适合自己的战略为公司长期发展打下基础，从而在竞争中优于对手（卓志岗，2013），极泰通信设计院在ICT业务发展上采用一体化战略，在ICT业务竞争方面，采用差异化战略，为极泰通信规划出一条ICT业务发展之路（韦锴，2019），国有通信企业DT公司通过整合内部资源，采用兼并或收购的方式快速延伸有效价值链，建立合适的组织形式，做好ICT项目的前评估和后评估工作，规范内部管理，引进和培养人才的模式开展业务（李伽，2010）。
目前针对通信企业ICT项目的研究，涉及到了它的特点、运营模式、管理模式、发展路径及在具体通信企业成功实践的营运模式。这都为我们了解通信企业ICT项目提供了理论基础和可借鉴的成功经验。但是目前尚未有关于通信企业的ICT项目全生命周期价值管理提出研究观点的文献，这为本论文提供了研究的契机。
三、 ICT业务的特点
1.业务服务定制化。ICT业务以客户的具体需求为中心，个性化定制信息技术服务，例如在智慧园区项目，是为特定的园区对物业、人员、安全、监控、消防等要求，提供数字化、智能化、信息化服务的项目。ICT项目对技术和个性化服务要求高，融合了大数据、云计算以及移动互联网等新技术，随着新的信息技术不断更迭，IT技术应用场景的不断拓展，客户需求的ICT业务也会不断产生新的整合与延伸，业务更为个性化。
2.商业模式多样化。ICT业务的商业模式是集成服务商根据ICT项目的具体内容，与客户商定的具体商业模式，包括建设模式、服务费收取模式、产权模式等等。由于项目资产归属及个性化需求较大，商业模式也具有多样化特点，仅设备部分就存在购销模式、经营租赁、融资租赁、受托代销等业务模式，比如一般大型ICT项目需要政府以及企业等共同参与，这种项目建设周期长，内容多，倾向多年分期投资，资产不转移方式进行；也存在客户需要资产产权，由企业进行设备终端买卖的购销模式等。
3.项目生命周期长。ICT项目管理周期涵盖售前评估、售中实施与交付、售后服务于维护等全流程管理，具有项目建设实施与服务周期周期长的特点，根据客户需求和合同约定，ICT项目服务合约在1-10年不等，普遍周期为3-5年，部分项目超过10年周期。因项目周期长，项目的价值评估和管理必须跟随项目全生命管理周期长，对项目管理水平也提出了极高要求。
4.价值管理复杂。ICT项目价值管理涉及项目事前效益评估、事中成本监控、事后欠费回收和项目全流程价值监控等。事前效益评估涉及项目可行性研究和决策环节，需要对项目全流程投入产出、现金流时间点、产权模式等进行全面预测并评估。事中控制需根据概算和预算控制项目实施的成本投入，平衡成本控制与客户需求、服务效果的关系，督促各个环节项目回款，确保项目与既定目标相吻合，同时需监控不同时间的效益体系。事后评估需要结合实际的收入、成本和全周期效益评估，并于事前效益评估比对，建立考核闭环机制。
5.系统管理搭建复杂。针对ICT全流程管理，必须搭建对应的系统才能实现长流程、全价值管理，但是系统建设面临业财数据割裂、数据来源复杂、非格式化数据管理难度大、项目周期长对IT管理要求高、欠费与风险管控难度大等难点。
四、业务发展中存在的问题
ICT作为新兴的融合型业务，给企业带来红利的同时也存在一些亟待解决的问题。
1.大收入大成本核算方式，难以评估项目价值
ICT项目是基于客户的特定需求进行确认，双方签署合同后把具体的定制功能需求及通信服务打包成一个整体进行交付。按照ICT项目定义及管理要求，应按项目维度进行划小单元价值管理，但目前ICT项目数据仅能以账面会计维度进行数据收集，项目收入成本只能以全部项目入账总额方式展示。这种全收入全成本的大众客户核算方式并不适用于ICT项目，无法按照项目维度进行管理、核算和分析，无法评估单个项目价值。
2.业务周期长，项目全生命闭环管理难度大
ICT业务内容广泛，建设周期及项目周期较长，目前主要存在重售前，轻售中售后的情况，在项目初始开展时的评估结果无法进行实时跟踪和控制，项目完结后无法完全获取项目实施数据，难以实现项目事前评估、事中跟踪、事后评价的闭环管理。
3.业务模式复杂多变，合同解析较为困难
ICT项目模式复杂多样，层级较多，根据公司提供服务之前是否拥控制权，可区分2大类，包含主理模式和代理模式；根据合同解析分类，可分为是否适用于新收入准则分拆2类；根据内容分类，项目的IT部分主要包含5大类，设备、集成、维保、工建及其他，均具有较强的特定性；针对设备部分的业务模式，又分为7大场景，包括购销、代理采购、受托代销、自有设备融资租赁、自有设备经营租赁、转租赁（融资租赁）以及转租赁（经营租赁）；除此之外CT部分还叠加有上千种不同种类标准化产品。综合来看，ICT项目业务场景之多样、业务参数及要求之复杂，在此种情况下如何理清业务场景与会计核算之间的逻辑关系，如何建立项目化管理的业财底层数据，这是我们急需解决的问题。
4.业财流程割裂，数据质量难以保障
广西移动公司内部系统多且功能复杂，各个系统都有各自职责，ICT项目的业务管理系统流程主要涉及到办公系统进行签报审批、合同系统进行合同起草、政企网台系统发起计收、综合台账系统提交报账、工程建设平台进行线路建设等流程环节，各系统未能有效打通，项目审批及业务受理未能实现数据交互，审批流程较长，导致项目流转效率低下。同时，各系统间的数据一致性难以保障，数据质量参差不齐。系统流程的割裂导致项目任何一个环节都可能产生漏洞，使得收入成本数据存在偏差甚至失真，给项目管理带来失控的风险，也导致项目管理决策失去其意义。
5.缺乏系统承载，数据管控难以应用
ICT项目的项目的价值评估及项目实际收支情况目前均由人工方式进行数据收集，项目价值管理从收益率、资金垫付情况、业主历史欠费情况等多维出发，项目数据口径多；项目实际收支情况仅能由业务人员协同会计通过报账单筛选登记台账方式进行收支数据收集，差错率较高。由于人工收集数据所需工作量大，数据精准度不高，在缺乏系统支撑的情况下难以实现。
五、项目全生命周期价值管理体系建设构想
结合ICT项目的特点，面对ICT项目发展过程中存在的问题，有必要构建一套ICT项目全生命周期的智能管理体系。体系构建的步骤和实施的流程如下：
1.全面研究和梳理项目商业流程，总结出各个环节关注重点。全面梳理ICT项目“售前、售中、售后”各个环节关注内容和重点，售前重点关注商机的发掘、商机管理和业务模式预判，售中重点分析合同管理、价值关键点防控，售后关注项目如何开展全流程闭环管理和价值评估、风险控制。针对全流程梳理出全流程价值管理和风险防控需关注的内容，并针对性提炼关注重点，为整个项目研究提供关键的环境信息。
2.建立ICT项目合同与价值解析流程和模板。针对梳理出来的商业模式流程，总结出ICT项目管理常用的几种模式，针对各类模式常见的模式开展合同解析。因为ICT管理全流程是建立在合同的基础上，因此合同解析是价值管理的前提，通过合同解析，分析出项目涉及的收入、成本、现金流、税务等信息，并建立各类价值管理的管控点，分析和判断价值数据，形成ICT项目业务管理模式与合同解析模板，搭建合同解析方法和模型，为价值管理提供支撑。
3.建立ICT项目“一码到底”管理模式。因ICT项目全流程通常是跨越多个会计期间，ICT项目管理的管理维度与财务会计的期间管理维度存在较大差异，要建立以项目为维度的项目管理会计和与年度为期间的财务管理相衔接，必须建立项目制管理会计体系，以项目编码为唯一“身份证”信息，贯穿项目在概算、预算、核算和决算全流程闭环，以项目为单位对全流程的收入、成本、现金流、税务进行全面核算，以项目为单位开展项目的价值评估，因此建立ICT项目全流程“一码到底”的管理体系，贯穿全生命周期价值与风险体系，对整个价值管理非常重要。
4.建立ICT项目“概预核决”四算价值管理体系。ICT项目长流程的特点，要求必须通过概算、预算、核算、决算“四算”支撑，才能建立起全流程的价值闭环管理体系。“概算”是在售前项目洽谈期结合业主方的需求和报价，以及集成服务商的成本管理要求，初步匡算出项目的收支情况，形成项目投标的初步概算，从概算阶段建立价值基础。“预算”是指在项目中标后，项目合同签订与项目实施通过明确的预算控制，安装事先预定的方案开展；“核算”是指项目在实行过程中，对收入、成本、现金流、税务等实际支出的核算；决算是指项目关闭后，对项目全流程进行决算评估，并与概算、预算环节制定的目标进行比对，形成全流程价值评估，发现问题并对后续管理起到优化评估作用。“概、预、核、决”四算是项目全流程的基础。
5.建立ICT效益评估模型。引入净现值法、内含报酬率法、回收期法等现金价值评估体系，对项目全流程周期进行价值评估。项目评估需要引用一些财务评估的方法和手段，ICT项目管理除了成本收支以外，多数情况下还会涉及现金流的垫资问题，因此ICT项目管理办法需要引入多种价值评估体系，通常情况下，采用净现值法、净现值率、内含报酬率等评估为主，同时引入回收期评估手段、毛利率评估法等，建立项目评估模型和手段。
6.搭建ICT垫资管理体系。ICT项目通常涉及垫资，垫资管理属于风险管理领域，企业是否垫资需要评估判断垫资的价值和垫资的风险。垫资的价值通过价值评估体系进行评估；垫资的风险，则需要考虑包括企业属性、资金实力、信用情况、资金来源、项目重要性等。集成服务商需要建立完善的垫资管理体系，包括结合自身资金水平和垫资对象的风险管理、垫资收益和回款情况等。
7.搭建欠费回收管理体系。项目效益和风险很大程度上与欠费回收直接相关，欠费管理是ICT项目全流程管理的关键环节之一。由于项目流程长、管理环节多，必须搭建项目欠费回收提醒和催收机制，形成与绩效考核挂钩的欠费管理体系，才能支撑ICT项目全流程价值管理。
8.搭建项目闭环体系。价值管理关键是闭环，在以上各环节打通之后，需要建立ICT闭环反馈机制，分析ICT项目闭环管理存在的问题，并形成优化建议，逐步完善ICT项目管理的机制。
9.建立数智化的ICT项目管理体系。ICT全流程管理必须依托于数智化的IT系统管理，由于ICT项目流程长、系统多、跨部门协调事项复杂，如果没有基于数智化的IT系统全流程管理,容易出现管理脱节或数据无法打通从而造成价值下降、风险增加，因此系统建设对于ICT全流程管理至关重要。
六、结论
基于数智化基础上构建的ICT项目全生命周期价值管理体系，包括ICT项目模式分析、合同解析、效益评估、四算模型、价值管理、系统建设、人才建设和制度基础的体系，建立ICT项目欠费与风险管理体系，为ICT集成服务商全流程管理提供支撑。论文的研究成果对推动以数智化、网络化、智能化为核心的科技革命和产业革命，对经济、社会和生活数字化转型，尤其是在工业互联网、数字化公共服务、新型智慧城市等领域将产生重要的积极作用。
参考文献：
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作者简介：马贵兰（1985.8—），壮族，女，广西崇左人，广西职业师范学院会计与审计学院，会计教研室主任，副教授，研究生班，研究方向：会计理论与实务。
