引言
项目进行成本管理及成本控制目的就是在正常履约的前提下节约成本，保证项目目标利润的实现。由于施工行业的特殊性，公司在项目中标后及时组织工程、经济、物资、设备等人员对项目成本进行分析、策划，编制项目经济策划大纲，指导项目管理人员有效控制成本并作为项目考核依据，在实施过程中采取事前预测、事中控制、事后分析的方法，狠抓成本管理与成本控制，把实际成本控制到目标成本范围内，实现企业价值最大化。
1、工程项目施工成本管理控制概述
工程项目施工成本管理控制，通常来说，就是按照相关合同要求，在满足质量和工期灯相关要求的情况下，尽可能的对工程的各项成本费用进行控制，同时对已经出现或者可能出现的偏差进行调整控制，从而实现预期的成本控制目标的过程。
要实现这个成本控制的目标，就需要根据项目阶段和实际，采取有效的针对性的成本控制措施。同时还需要在一定的阶段，不断的对成本计划值与实际值进行综合的分析，如有偏差，就要及时分析偏差产生的原因，同时采取一些相应的措施进行纠正，这样才能确保实现最终的预期目标。
2、建筑项目施工过程的成本管理策略
2.1 项目经济策划、预算管控、验工计价
项目经济策划：项目经济策划大纲属于纲领性文件，一旦中标就需着手策划，开工前完成。项目经济策划大纲需达到每一笔支出都考虑到的精度，需项目管理团队全员参与，并给予高度重视。做好商务策划的前提是中标清单的拆分、市场行情的调研、生产技术方案的优化、施工间接费和其他直接费用方面的经验数据积累，此外针对不同的项目特点，制定相应的降本增效措施。项目经济策划大纲是项目实施阶段成本管控的目标，是分供合同签订及各项费用支出的基础，是项目成本管理的重要依据。项目实施中，如发生重大变更需要及时调整。为此公司层面落实专项内部培训尤为重要，采用样板工地推广模式提高其他项目实施质量。分析目前施工过程的不足：比如某项目一季度商务条线检查反应出经济策划大纲仅商务条线独自完成编制，项目经理对此项工作不够重视，前期市场价格没摸透，项目各条线参与度不够，方案缺失等情况，因准备不充分，导致经济策划大纲分供合同价格偏离市场，出现费用梳理不全，成本不实等问题。改进措施：首先，对标项目考核予以扣分处理，同时限时整改，并由项目经理带领项目团队中的商务、生产、技术、材料等条线向公司总经、总会专题汇报，确保项目经济策划大纲成为项目成本管控的重要依据。
预算管控方面：建筑工程施工周期长，项目团队需随着生产进度的变化进行动态成本管理，确保两算编制全覆盖，遇变更及时调整，做好三同步（即：施工图预算、施工预算与现场形象进度）月度经济活动分析，查问题找原因及时纠偏，提升项目成本管控水平。实践中，通过检查发现，两算基本做到，但编制质量、及时性需进一步提高，月度经济活动分析不到位，材料用量同施工预算存在差异，未能及时纠偏，管理配合存在漏洞。改进措施：对近三年商务管理人员加强算量培训提高算量水平，提高项目管控力度；提高全员经济效益为核心的意识，落实项目人员岗位责任，促进生产、技术、商务等各条线的横向联动，共同参与项目成本过程管理。
验工计价方面：项目验工计价涉及到劳务、材料、专业分包等内容，是以分供合同为依据，结合现场实际完成情况进行计价的一项工作，分供合作单位月进度款支付以验工计价为依据。检查发现管理上主要问题：现场主要材料和周转材料验工计价和基础管理不规范、不及时。主要是项目管理人员有限，材料收发监管不到位，台账更新不及时，将针对材料管理责任落实到项目经理，区域加大实时监督检查力度。
2.2 分供合同和价格管理
合同是企业间合作的基础，合同也同样对各方利益至关重要。所以，在合同管理过程中，要严格按照合同约定，充分的利用好相关资源和采取有效措施，控制好相关的成本，这样才能确保经济目标的实现。基于此，应该按政府要求严格执行招标比价流程，公司在分供商选择方面由主办科室负责（劳务、材料、工程）阶段性梳理，让既有履约能力，又优质优价的单位参与重点项目招标比价，优中选优，以便更好的控制成本。合同签约过程中需重点关注分供合同签约单价、合同内容、施工界面、计量方法、结算原则、付款方式等方面，同时对进度、质量、安全、文明施工等方面也要有相应经济制约手段，并适当的进行风险转移，杜绝出现价格明显偏离市场，合同界面不清，计量方法及结算原则约定不明等情况出现。
2.3 采取应用价值
众所周知，施工过程的管理会决定最终的施工成本，同时，施工组织计划又会影响施工过程中各个环节的费用，所以，做好施工组织计划，可以有效的控制施工成本，在施工组织计划编制中，要策划好组织的大纲，同时确保各项技术方案的有效落实和经济性，确保相关施工进度计划的高效率，避免一些不必要的成本支出，从源头重视施工成本的控制。在建筑施工的具体环节中，要加强施工人员的培训。施工人员每个人都要有成本控制观念，同时控制好施工的进度，在确保工程质量的基础上，尽可能的加快工程进度，合理统筹各个环节的施工成本控制措施。
2.4 建立成本控制责任机制
建筑工程施工成本控制的主体应该是主要工程技术和管理人员，但是因为施工过程中，也会遇到很多的不确定因素，所以要制定一些切实有效的措施，对各方进行约束。基于此，在施工之前，就首先要建立成本控制责任机制，责任到人，用制度来控制成本。如果违反制度，要切实采取问责和追究，进一步确保工程施工成本的有效控制。
3、加强工程项目施工成本管理控制的措施
3.1投标阶段
从投标源头抓起，做好成本测算，特别是针对EPC项目和包干项目，应当加强清包项目监督、指导、帮助力度，向管理要效益，同时重点关注管理能力薄弱的项目。这个阶段，应该技术、生产、经营、财务联动。技术、生产对工期履约风险和相应保证措施由技术策划负责评判和组织落实；商务部门负责组织报价清单分析，针对项目情况制定相应报价策略，尽可能为后续增收埋下伏笔做好铺垫，公司进行项目成本及利润空间预测分析，同时也对存在标价风险的组织分析评审会，做好风险控制。
如在某医院（EPC项目）中标后，生产、技术、经营介入，共同深入分析设计任务书、合同内容、工期、概算指标、经济效益等方面，针对前期设计方案，进行策划调整。先是采用钢结构替代模壳柱等预制砼构件，规避了高投入低回报现浇结构形式，即满足装配率，又实现了提速将本的目标；其次用外立面蝶芯铝板幕墙修改为穿孔铝板幕墙，降低了新型材料可替代性低、造价高、批价难的风险；三是摩擦型阻尼器代替钢纤维复合金属阻尼器，便于批价成本可控。
3.2 结算方面
强化项目经理为结算第一责任人的意识，提高项目团队经济效益的积极性；加强结算全过程管理，分专业阶段性完善签证变更、竣工图等资料为结算打基础，化解因资料不全、实际做法与竣工图不一致、依据不充分等原因导致结算慢、难的等现象；努力争取过程中重计量、分阶段结算等方式的确权，加强结算时效性，力争做到竣备1~3个月内报送结算；同时加强分包结算管理与时限要求，夯实过程成本。如：2023年10月19日竣备的某改建工程，先是拆除，后是逆作法，清障等内容，施工过程中完成了拆改、桩基围护等分阶段结算确权，钢结构核对完成在走流程；竣备前23年7月报送了一结构，竣背后23年11月份上报了二结构和粗装修及室外总体等结算，目前一结构对账已接近尾声，力争早日完成结算。
近几年整个建筑市场越来越规范化，对履约过程中的各类资料的完整性、真实性要求更高，需要专人深入现场根据施工进度不断收集并整理相关资料，减少施工中资料遗漏。过程资料不仅仅是商务资料（签证、变更、批价、索赔等），包括涉及质量纠纷的来往文件、会议纪要、用于疫情索赔的支付凭证、收发记录等等，资料欠缺往往集中爆发在诉讼、停工项目，事后很难去补，尤其是遇到工期超期过程中未发文（或已发文但未留档）给结算做铺垫，导致结算无法免责。
3.3 其他风险防控方面
公司严格执行集团标前风险管控要求，重点做好标前风险识别、分析、标前成本分析及报价策划，项目生产、技术、工期、资源配置等方面难点及风险分析，遇招标文件涉及EPC工程总承包、保理支付、总价包干、垫资、工抵房等风险的项目，公司启动各条线联动机制共同上会讨论并进行风险管控策划，针对风险受控项目发起审批流程，签订标前协议，确定承包基数；
一旦中标签约，以项目经理为该项目风险第一责任人，公司商务部门监督、指导、帮助项目经理，结合标前文件针对项目合同中违约条款等重要信息进行梳理形成摘要，由项目经理带头组织团队学习，围绕合同进行施工过程履约，关注风险点，依据风险防控措施落实风险常态管理；此外，公司法务人员参与一线风险的事中、事后管控，指导项目团队的风险应对，针对风险问题做到早发现，早汇报，早处置，力争实现法商融合，项目遇重大风险公司聘专业律师介入。
如某住宅改建项目，总包合同内有计价原则无清单价格，2020年7月正式开工，履约过程中，鉴于业主为私企且前期部分人员调动较为频繁，为规避风险确保结算资料的有效性，先对项目章进行了经济行为的授权；后阶段性分专业签字敲项目章锁定综合价格，截至目前本工程合同范围内综合单价均已确认；三是在集团公司的帮助指导下完成了赶工费的签订；2022年7月项目资金风险升级，公司常法及时介入并发起了进度款的诉讼，通过诉讼也从另一个方面检验了本项目资料的相对完整性，同时积累了一定的索赔诉讼经验。
4、结语
建筑工程项目施工成本的控制，与企业的发展有着直接的联系，控制好项目的施工成本，对于企业来说，不仅能够切实提高企业的经济效益，同时也能够切实提升企业的市场竞争力，让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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