随着国民经济的快速发展和消费升级步伐的不断加快，航空制造领域的商业性和市场性愈来愈明显，迎合特殊用途试制或用户个性化定制等需求的按订单生产模式越来越时兴。商品属性更强的通用航空产品，其生产制造模式更偏多呈现多批次、小批量的特点。
鉴于航空产品重要性和特殊性，以及生产制造过程的系统性和复杂性等特点，先进、科学的管理方法在航空制造领域有被率先引用的条件优势。项目管理作为一项从开发和生产大型、费用高、进度要求严格的复杂系统中发展起来的计划管理方法，在航空制造领域得到了越来越成熟的广泛应用。随着生产制造模式的不断变化，相适应的项目管理侧重要点甚至管理形式亦逐渐优化，特别是在新兴的多批次、小批量的生产制造模式下，相对应项目管理的实操性经验被提升到更为重要的地位。本文基于在通用航空制造领域项目管理的实践经验，提出小批量多批次模式下的项目管理思考和见解。
1 多批次、小批量航空制造模式的特点
区别于大规模批量生产制造，多批次、小批量的制造模式主要是指在充分平衡各种外在因素的基础上分批次、分类别进行投产，并且每次实际生产制造的产品数量不大。在通用航空制造领域，多批次、小批量生产制造模式主要表现为如下两种情况：
第一，同一型号在不同阶段的多批次、小批量生产制造。
在我国民用航空器适航管理行政许可制度的大背景下，同一型号载人航空产品在不同研制和取证阶段往往有不同的制造需求，决定每批次投产的架份数量特别少，因此对应的生产制造企业不得不按照多批次、小批量的模式投产。此外，对用于特殊应用场景的载人航空产品，以及为了验证设计构型或专用功能的无人机产品，其单次制造数量往往也很少，同样宜采用多批次、小批量的制造模式。
第二，不同型号在同一时期的多批次、小批量生产制造。
航空制造企业为主动适用市场多样性需求和严峻的竞争压力，会同时投产或承接多个型号航空产品（不包含消费级无人机）。在每一个型号没有量产上规模前，制造企业必须快速反应，最大化压缩制造周期，提升单各型号盈利能力，才能保证企业整体竞争优势。这个并行推进多个种类产品生产过程，就自动形成一种新的多批次、小批量的制造模式。
多批次、小批量模式是企业生产和经营形式结构化创新的必然产物，不同于工业化的批量成组生产，往往是制造企业为了应对特殊的外部情况在特定阶段采用的生产模式，本身具有一定的特殊性。此外，从制造业发展和工业化进程中不难发现，生产品种单一、批量大、设备专用、工艺稳定、效率高，更容易构成规模经济效益；相反，多批次投产、小批量生产，设备的专用性低，工艺稳定难度增大，生产效率也会容易受到负向影响。因此，多批次、小批量的模式下制造企业对生产成本的控制更为敏感，对项目管理的要求更为严格。而航空制造企业选择多批次、小批量的模式一般是有两种考虑，一是项目价值较高，扣除大额制造成本和过程效率损耗后还有利润空间，企业奔的也是商业盈利；另一种是项目价值一般，可能无法保证高成本和大损耗情况下的商业盈利，但是在新兴市场拓展、客户长远合作或自身能力提升等方面有战略意义，企业决策投产并自行承担亏损风险。
2 多批次、小批量航空制造项目管理的侧重要点
航空制造企业习惯将一个型号包括启动、计划、执行、控制和收尾等在内的全周期生产过程当做一个项目来实施相关管理工作。根据实践经验，在注重做好多批次、小批量航空制造项目进度推进、成本控制和风险管理等方面科学规范管理的前提下，还应在关键环节、团队文化建设和管理人员角色转变等三方面予以重点关注。
2.1 重点关注多批次、小批量航空制造项目的关键环节
针对航空制造企业，生产活动的组织实施是十分重要的环节。因为批次多、批量小，所需备料的种类繁多且需求量和需求时间很难把控，生产节拍不容易控制等原因，生产环节自然成为多批次、小批量制造项目管理的“深水区”。此外，在多批次、小批量航空制造项目管理中，因单次生产批量小和不同状态投产批次多的条件限制，决定了其在进度推进、成本控制和风险管理等方面要有更为严格的管理控制，多批次、小批量航空制造项目对运营盈亏预测和与企业发展战略匹配判断有较大依赖性。
从多批次、小批量的制造模式和航空制造项目的特点，可以总结在实施项目管理活动中应该额外关注的关键环节主要包括如下几方面：
第一，项目可行性的合理预测。
多批次、小批量航空制造项目运营可行性的准确预测，不仅能够决定项目可否正常启动，更对项目推进过程的生产排产和保障优先级，甚至后续的储备采购和产线扩充等经营活动带来重要影响。对项目可行性预测不仅仅是简单盈利测算和财务分析，而应该是在盈利分析的基础上，更偏重预测结果在项目的运营模式或谈判议价等活动中决策支撑作用的发挥。
可行性预测的实操过程可以侧重从局部与整体、短期与长期和产品与服务等维度对比把握，就比如：单架份产品制造交付会财务亏损，如若加上代加工辅助工装或者产品装配或许就有盈利可能；短期研制小批盈利难度很大，如若战略谈判定下研一批五，把利润空间放到后期合作；单独的产品制造肯定亏钱，顺带给客户捎带上功能测试就有很大盈利空间等等。在涉及配件订购时候，作为制造企业把最小起订量和定价有效期等内容提前约定好，才能有效保证盈利水平预测的准确性。此外，在可行性预测把握盈利能力的前提下，还应注重从战略发展角度评估意向项目是否有利于业务拓展、制造能力提升等其它可挖掘的价值空间。
第二，项目的柔性生产。
越来越多的管理实践证明，柔性生产能够有效提升制造企业的快速反应能力，降低小批量定制化产品生产的制造成本。因生产规模小、批量少、批次多等特点，多批次、小批量航空制造项目生产活动组织实施过程，很容易发生影响有序生产的不可控干扰因素，也总会表现出制造成本居高不下、制造交付效率改善缓慢的认识定论。因此，柔性生产方式是多批次、小批量航空制造项目的必然选择。
针对多批次、小批量航空制造项目的柔性生产既要抓好包含滚动排产和前拉后推等科学管理的柔性PMC（生产计划与物料控制），也要综合运用细胞生产、区分定时制造定量制造和一人主责零时工辅助等柔性用工方式，还要善于运用U型布置、微型生产线和定置化管理等柔性生产布局。重点是在抓好瓶颈配套，集中攻克瓶颈工序基础上，投入合适资源保证做好对生产现场订单不稳定、设备不稳定和人员不稳定等不稳定状态的控制，并善于运用先进管理方法，加强对设备、人员和工序的效率管理。
第三，管理创新和流程优化。
鉴于方便职业知识及技能交流进步和传统的组织架构意识等原因，职能型组织结构在航空制造企业仍是主流。在管理实践中发现，职能型组织结构是不利于推行项目管理的，于是项目性组织结构或者兼有两者特点的矩阵型结构，被越来越频繁的被尝试。对项目管理标准更为严格的多批次、小批量航空制造项目对偏项目型的组织结构需求更为强烈。然而，多批次、小批量的航空制造企业在组织结构变革上往往更偏保守，因此在这缓慢革新的过程，基于流程优化的管理创新尤为重要。
多批次、小批量的航空制造项目的流程优化，不仅限于项目内各职能管理间的由传统点到点的形式转变为更高效更能体现节点责任制的端到端模式，在职能内部在简化流程、科学授权和合并审批等方面亦有很大优化改进空间。譬如，传统的项目采购审批权限设置，可以由项目和业务主管领导混合审批改为业务授权项目制，由业务抓总、项目负主责，既能突出责任又能利于快速反应。
2.2 重点关注多批次、小批量航空制造项目团队文化建设
对比传统的航空制造主机厂和主要是规模化批生产线的中大型制造企业，采用多批次、小批量制造模式的航空企业，在管理规章、流程标准和行为指引等硬约束和文化积淀、意识培养和价值观打造等软约束方面均有不小差距。以多批次、小批量项目为主要业务的航空制造企业通过加大文化建设，通过文化塑形铸魂，既能促进规范标准完善建设和有效实施，还能提升生产制造和市场竞争软实力。
多批次、小批量航空制造项目团队文化作为企业文化的重要部分，其建设重点应围绕效率提升、持续改进和潜力挖掘等方面开展。着重在团队内部营造以提升主责意识、补位意识和负责意识的担当文化，贯彻好以精益求精、精简高效和持续改善为主要内容的精益文化，打造不做抱怨、不怕困难和不言得失的执行文化。此外，针对多批次、小批量项目质量稳定性不足和质量管理难落地等情况，可尝试在团队内部固化“内部客户”和“用户视角”的管理共识，强化为客户负责和用户视角验收交付物的质量改善意识。
2.3 重点关注多批次、小批量航空制造项目管理人员角色转换
项目管理是管理方法和管理科学在工作实践中的运用，其中管理人员发挥着至关重要的作用，多批次、小批量航空制造项目管理也不例外。多批次、小批量航空制造项目一般是多批次并行投产，在项目实施过程无法避免会出现资源“打架”和计划“冲突”等矛盾性管理难题；又因为是小批量生产，更容易导致生产配套不及时或制造周期难确定等不可控因素频繁出现。
作为多批次、小批量航空制造项目的管理人员，在项目推进过程自发培养打造应对特殊性、处理矛盾性和解决突发性问题的超常综合管理能力就尤为重要。在多批次、小批量航空制造项目推进过程，要求相关项目管理人员不能仅仅着眼于所负责的项目本身中的管理者定位，而应该自我模拟出突破项目之外甚至放眼全公司层面的不同角色，并能够实时切换出不同视觉对项目进行全面综合管控。其中，需要注重的角色转换主要包括如下几种：
第一，公司人与项目人的角色转换。要客观看待多批次、小批量项目在公司运行层面的特殊性，紧密围绕公司对项目规划的运营目标，在项目推进过程特别是在遇到资源冲突的情况，不仅要守好项目中“项目人”的定位为项目自身负责，还要牢记“公司人”的角色有义务优先保证公司的持续经营。要做到协调平衡，不能逃避回避，也不能顾此失彼。
第二，管理者与职能者的角色转换。因为多批次、小批量制造项目的复杂性和特殊性，企业很难做到按照项目型组织结构配齐实际所需的全部专业职能，并且项目管理的职能也可能是由某专业负责岗兼任。作为项目管理人员，在推进过程深抓生产备料、外协配套或采购库房等职能甚至还要补缺顶替。所以，要做好“管理者”与“职能者”角色互换，做到深抓到位和及时补位，并能够稳妥处理好局部与整体、短期与长期的协调关系。
第三，指挥员与战斗员的角色转换。多批次、小批量制造项目通常还具有“短、平、快”的特点，项目管理人员既要周密策划，洞察全局做好排兵布阵，带领大家攻坚克难，更要自如切换“战斗员”角色深入到一线，及时掌握细节信息，了解分析真实情况，以便更快、更准预判风险和研究制定有效规避措施，保证好项目整体稳步推进节拍。
3.多批次、小批量航空制造项目的管理模式选择
航空制造企业习惯将一个型号相关产品研制明确成一个项目，并指定型号负责人担任项目负责人。通用航空制造企业延续了传统做法，将多批次、小批量的产品研制也确定为一个项目，按照项目管理的形式组织采购、技术、生产、品控和交付等多个职能协作，协同推进相关采购配套、工艺准备、生产制造和产品交付等制造活动。实际上，多批次、小批量制造项目虽然规格上往往会比较小，项目成员人数一般也不大。在管理实践中，也逐渐初现了按照多批次、小批量制造项目管理主体来区分的集中管理模式，其中主要有工艺技术兼管、项目生产调度兼管项目和专职项目经理等三种模式。
三种不同模式的选择有不同的侧重，针对更多偏飞机研制或者是尚有瓶颈工艺技术问题需要在边生产边优化解决的情况，可优先选择工艺技术兼管项目；在技术难题已经攻克解决、工艺路线基本成熟稳定，但与企业其他项目生产并行且有较多需要较多排产协调和产能平衡的情况，可优先选择生产调度监管项目；在工艺技术和生产排产都趋于稳定或者技术和生产暂无合适人选等情况下，可以选聘项目管理经验丰富的人员专职管理。
不同模式的管理风格也会有所区别，但其中把握的逻辑却基本一样，即围绕多批次、小批量制造项目产品交期紧、成本控制难和协调任务重等现状，以保证高效反应、密切协作和降低损耗为管理目标，根据项目实际需要和企业人才现状，选择出更合适的人员牵头组建高效协作的团队，推动项目实现商业成功。
4.结语
随着市场竞争日益激烈，确保商业成功成为对效率和成本更敏感的多批次、小批量航空制造项目要守护的最基础要求，这对承接项目的企业和参与项目管理人员提出了更高、更严、更专业的要求。本文根据笔者的管理实践和管理经验，通过对多批次、小批量航空制造项目管理过程的特点、难点和关键点进行论述，提出了一些管理思考和管理建议，为新形势下航空制造企业项目管理提供参考。
参考文献
[1]王立文等.现代项目管理基础[M].北京：北京航空航天大学出版社，1998.
[2]张光明.与柔性成产相适应的管理[J].经济管理.2004年第7期
