1、前言
核电阀门是核电站的重要组成部分，主要用于核电站的控制，在核岛、常规岛等安装及使用的数量很大。在核电项目工程建设中，阀门设备质量及交货期对工程能否顺利建设起着重要的作用。而在项目实际执行过程中，常常由于阀门零部件供方质量或交货延迟影响最终交货期，对整个项目工程进度造成不利的影响。
2、供方管理方法
在ISO9000质量管理体系中，供方的明确定义是“提供产品的组织或个人”[1]，本文中的供方主要指向提供原材料、外购件、标准件的制造商、批发商或零售商。
核电项目阀门的质量影响重大，制造过程中要加强原材料采购控制和检验，从源头做好产品质量控制工作，因此合理地选择供方至关重要，根据多年项目经验将供方的主要能力划分为五个要素，分别是制造能力、配合度、交货周期、产品重要性、核电（行业）专业性，作为差别化管理的依据，可以称为“五要素分析法”。
3、五要素定义
3.1制造能力
采购前，根据供方的资质、设备、人员、业绩对其制造能力的评估。
3.2配合度
供方对采购工作的配合程度。
3.3交货周期
从与供方签订合同到供方供货的时间周期。
3.4产品重要性
供方产品在项目中的重要性，可按安全级和质保等级来区分。
3.5核电（行业）专业性
由于核电行业特有核安全文化及相应的核质保体系，与其他行业有很大的区别，供方对核电行业的了解及核质保体系也应纳入评估范围。
4、五要素分析法实际运用
对于制造能力、配合度、交货周期、产品重要性、核电（行业）专业性五个要素，将按具体情况分为五档。
制造能力：优秀、良好、一般、较差、很差
配合度：优秀、良好、一般、较差、很差
交货周期：很长、比较长、一般、比较短、很短
产品重要性：非常重要、比较重要、一般重要、不太重要、不重要
核电（行业）专业性：优秀、良好、一般、较差、很差
4.1制造能力
制造能力是五个要素中的根本要素，“较差和很差”两档往往在供方调研的时候已经被淘汰了，只剩下“优秀、良好、一般”三档。在采购方的立场希望采购“优秀”的产品，但是制造能力为“优秀”的供方，产品往往供不应求，这样的供方“配合度”会大打折扣的，项目进度可能受到影响。
4.2配合度
配合度往往由订单金额的相对大小决定，同样的订单对大厂来说“配合度”较低，小厂“配合度”较高。影响配合度的因素还有单位之间的过往合作及长期关系等，在实际配合度评价中，都应该加以考虑。在项目中，通常一个制造能力为“一般”配合度“优秀”的材料厂，在通过技术攻关、生产提高要求、驻厂监督等手段，在某个特定产品上是能做到“优秀”的，但是这需要供方投入格外的精力。当然小厂制度不完善，产品质量容易不稳定，后续还需要供方持续地投入额外的人力及管理成本维持产品质量。
4.3交货周期
交货周期和产品重要性共同决定了业主对相应供方的关注度。供方产品交货周期的五档往往是相对项目交货周期来说的，产品交货周期“很长”通常为1年以上，“比较长”为半年到1年，“一般”为3个月到半年，“比较短”为1个月到3个月，“很短”为1个月以内。
（1）对于市场上能及时采购的材料、标准件、外购件，只要做好供方评价和入厂复验，就能有效控制产品质量，同时由于国标材料和标准件的复杂性，建议有3家以上可选的供方。
（2）对于需要订货的原材料和外购件，如交货时间在1个月到3个月，除上述措施外，在计划回厂时间和计划开始生产实践之间留好1个供货周期的余量。
（3）如果供方计划交货周期在3个月到半年，除上述措施外，应参考产品重要性，对于“比较重要”的原材料，可考虑派人驻厂，业主应在供方材料出厂前见证性能试验。
（4）如果供方计划交货周期在半年到1年，除上述措施外，应对供方“配合度”进行评估，如果“配合度”评估较低，可将材料订单拆分交给两个供方，降低供方不能按时交付的风险。
（5）1年以上的交货周期很少出现，有较大的采购风险，需提前参考本文各种方法建立预案。
4.4产品重要性
供方产品重要性与产品交货周期共同决定了采购方对相应供方的关注度，产品重要性主要靠安全级和质保等级来区分，一般情况下由质保等级来区分即可，Q1为“非常重要”，Q2为“比较重要”，Q3为“一般重要”，其他为“不太重要”，一般没有“不重要”。“不太重要”的供方产品，采购方可通过到厂进行复验；对于“一般重要”，采购方应参加供方出厂前的性能试验见证，业主可选点参加；对于“比较重要”，采购方可驻厂督促供方的制造，业主应选点参加出厂前的性能试验见证。对于“非常重要”，采购方应驻厂督促供方的制造，业主在选点参加出厂前的性能试验见证的基础上，可评估阶段性驻厂的必要性。
4.5核电（行业）专业性
核电（行业）专业性是由核电行业特有核安全文化及相应的核质保体系决定的，能评为“优秀”和“良好”都非常少，更多的是“较差”和“非常差”。对于专业性评估“良好”以上的供方，采购方在采购前与供方沟通中可以集中在技术问题上。对于专业性评估“较差”以下的供方，采购方除了与供方沟通技术问题，还应全面沟通质保问题，确保供方能理解、落实质保要求。采购方如果对供方进行驻厂，也应及时检查供方生产过程中记录情况，确保相关问题提前发现，在供方产品交货时能提合格的交工文件。
5、总结
综上所诉，采购方必须对其所有供方进行统筹合理的差异化管理，通过五要素分析法，可以有效地减少供方进度和质量风险。同时所有供方提供的产品和服务，必须有两个以上的备选方。通过各种方式及时了解所有供方的经营状况变化，在发生意外时，可以第一时间启动预案。通过合并订单，增加订单的金额或者高层协调，增加供方的配合度。在可能的情况下，在产品回厂节点和生产节点之间留出余量，保证意外发生时有预留时间，最大程度保障项目的有效开展。
参考文献：
[1]ISO9000质量管理体系
