一、企业推进运营管理体系建设的需求分析
随着新时代强军目标的提出，重点型号的转批扩批，未来装备面向体系化智能化，对公司持续发展带来了机遇与挑战；市场竞争进一步加剧，军品采办信息壁垒打破，模式加速变革。对标霍尼韦尔、利勃海尔等世界一流公司，公司整体水平存在差距，这种差距外在表现是产品质量和运营质量水平，但内在根源就是整体管理体系和管理能力，迫切需要通过构建流程管理体系全面提升企业运营能力，提高企业的效益、效率和竞争力。
二、企业新型能力识别和打造的方法和路径
（一）新型能力识别的方法与路径
为实现公司职能型组织向流程型组织转变，从战略意图、目标、聚焦点和保障等方面对公司的战略进行分析，提出管理体系创新、企业管理提升、数字化建设等方面的要求。通过对组织所处环境开展解读、分析，梳理组织面临的机遇与运行中的差距，结合利益相关方需要，明确了可持续竞争的优势需求，分别为流程持续优化的优势、企业组织持续优化的优势、IT自主可控的优势、流程体系标准的优势四大方面，并基于组织的关键成功要素，识别与之相关的组织数字化转型所涉及的相关要素，筛选并确定所需新型能力有业务流程设计能力、业务流程管控能力、流程平台开发能力、组织机制优化能力、组织。战略、优势及新型能力的匹配关系如图1，确定能力指标以及目标值。
图1 战略-优势-新型能力匹配关系图
（二）新型能力打造过程的方法和路径
1. 实施方案策划，策划多要素融合的运营管理体系
构建流程管理与其他管理体系之间关系，结合成熟流程管理体系，借鉴行业最佳实践，开展流程与管理要素同步建设，实现企业流程开发、流程文件、9类流程要素、流程变更等流程全生命周期统一平台管理。
图2 多要素融合的“One公司” 运营管理体系
2.梳理业务能力成熟度，保障IT项目优生优育
基于业务能力目标、标杆管理、差距分析、改进行动的一体化长效管理能力提升机制不完善等问题，为促进对标世界一流管理提升行动对齐公司战略、对准业务目标、遵从流程框架，开展业务流程框架 L3 级能力基线梳理工作，形成公司能力基线。
基于现有能力和未来能力规划，制定流程建设方向、行动项，实现体系的逐步优化。结合变革项目实施，开展了变革项目事中/事后评价，评价结果公开发布晒一晒。对于落地至IT的变革优化项目，作为IT系统建设需提供的相关流程及文件的输入，保障IT项目优生优育。
3.构建流程管理体系 ，设计业务模型
（1）聚焦战略实现，梳理企业核心价值链
在价值链分析过程中，采用了美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的价值链分析模型，通过战略解读和商业模式梳理，结合企业业务模式中对各细分客户价值主张实现必须的关键活动，识别出以管理营销、管理产品与技术开发、管理供应链、管理客户服务为核心的主价值链，反映企业的客户需求满足与自身发展规划必须的增值环节，直接支持企业价值、利润创造。
（2）对准价值创造，制定流程顶层架构
公司从客户需求出发，对准企业业务模式和价值链模型，分析识别出业务域的结构雏形，同时以公司业务痛点为输入，初步梳理并定义业务域，明确其边界范围。遵从集团公司航空主业业务流程分类，根据各业务域在公司发挥的不同作用，将全业务域划分为运营、使能、支撑三类，并绘制顶层流程架构集成关系，贯通公司价值创造的过程。
（3）遵循业务逻辑，逐级完善流程架构
公司在各业务域的流程架构详细设计过程中，先将业务域内流程架构的理念和方法上进行了统一，基于企业实际业务场景，分别进行共性和差异性分析，采用对标法或者PDCA、对象转移、分类树、生命周期管理等标准逐层级确定下一级业务流程内容、边界。以此为据，梳理各核心业务流的辅助支撑业务流，确定各级流程的完整框架结构，共计形成11个L1、80+个L2、400+个L3。
（4）开展要素及管理体系建设，实现“ONE”公司
公司作为军工制造业，在研发生产过程中需要遵循各种外部、内部要求，比如国家法律法规、国军标、集团文件等。制度（内外部）、体系（内外部）、标准（内外部）的建设方法相似，需对其解读、识别，并建立追溯关系，第一步对每一份文件实现电子化在线管理，第二步实现文件条款结构化，第三步选出文件中的合规要求条款，第四部形成制度/体系/标准库。
以角色为出发点，将所有与该角色相关的活动进行组合，从而形成该角色的职责。对标组织架构，将角色与职责和组织架构中的岗位进行匹配，从而形成“角色-职责-岗位”的一体化管理。
通过统一定义术语，保证公司各体系流程之间的术语描述一致。第一步识别，在流程编制过程中识别每份流程可能使用到的术语；第二步归纳，将识别出的术语进行归纳统计；第三步统一，结合项目的实际经验，对被不同流程使用且在相关的标准中有不同含义的术语进行集中讨论和修订，使之能够适用所有引用该术语的流程。通过“三步走”，形成了与研发流程体系配套的统一术语清单。
制定公司流程管理体系，持续地对流程建设和要素进行监控，对流程建设总体规划、流程建设、流程文件编制、流程运营及流程优化提供指引。
4. 搭建统一流程管理平台，将流程作为企业资产管控
公司在构建流程管理体系过程中同步开展平台建设，与业务进行适配支撑体系落地，并将企业的架构、流程等作为企业资产在平台中进行管理。
图3 平台功能架构图
通过看板管理实现对流程建设进展的数字化管控。从流程级别、管理要素、流程新增等多个角度展示流程建设进展、要素建设进展。从制度有效期、业务域、部门、状态等多个角度展示制度的运行状态，实时掌握运行情况。
三、实施效果与主要作用
（一）实施成效
企业各项能力指标持续完善，以2021、2022、2023连续三年为例，均达到了原有计划值，且能力指标持续优化。
表1 能力打造过程中各项能力指标完成情况
（二）主要作用
通过了国资委数字化转型的企业数字化转型水平档次为4档（规范级--主场景集成应用：至少在一个主营业务活动板块对应的主场景内，实现全部关键业务的信息化规范管理和集成），制定了公司数字化转型路径。从水平档次来看，企业超过全国73.09%的企业，超过航空、航天器及设备制造行业72.18%的企业。
图4 企业数字化转型成熟度水平及数字化转型路径
通过对标国际一流企业，梳理并明晰了公司商业模式和价值链，构建了“运营-使能-支撑”流程框架，形成了11个1级流程的顶层流程架构及运作模式；识别能力空白19项，待加强39项，明晰了未来业务能力提升方向，制定变革举措48项。完成了3500+项的流程框架及流程的显性化，并将740+份现有制度、体系文件与流程映射匹配。
基于业务架构Y模型，探索出了一条4A架构与全业务域相衔接的10类要素融合的流程型组织建设路径。构建了以制度、体系、标准等结构化为核心的管理要素建设，协同开展流程建设及要素融入，脚踏实地投入到平凡而神奇的业务流程梳理中，逐步实现全业务域全要素的流程建设。
作者简介：张晓晨（1990.03-），女，山东省枣庄市，硕士研究生，汉，工程师，研究方向：流程管理及系统工程
张凯旋，（1989.01-）,男，山西省平定市，硕士研究生，汉，助理工程师，研究方向：流程管理
