1、前言
核电项目的建造是一个涉及多个领域的多学科有机结合的大规模系统工程，其投资大、知识密集度高、工程技术难度高、综合性强、协作面广、质量和可靠性要求高、组织协调复杂、建造周期长、人员设备投入多，是一项十分繁杂的系统工程。核电站需要众多长周期设备，如汽轮发电机等。长周期设备制造过程中，如出现突发状况，常常会导致项目进度控制失败，项目建造周期拖延，进而导致质量下降或项目成本居高不下，因此必须对长周期设备制造过程进行深入分析和控制，以保障项目顺利实施。
2、长周期设备制造项目进度计划及控制存在的典型问题
对核电长周期设备管理问题的深入解析，从中发现长周期设备项目进度管理当中存在的重点问题通常集中表现为质量问题、零部件供应问题等。项目进度管理被视为项目管理的重点管理环节，能够直接反应公司进度管理情况。在长周期设备制造过程中进度管理方面存在的棘手复杂问题产生的主要原因有以下几点：
各项计划缺少规范性，偏离实际预测，项目进度管理工作实际落实不到位，各项工作都会受到计划编制质量影响，进度是计划实现和完成的重要标准，但进度又必须遵从与符合计划。这种对进度计划的不重视，导致进度计划的地位可有可无，甚至成为一种摆设，多数时候存在员工或管理者胸有成竹和无计划工作，认为工作环节早已在脑中形成，不需要刻意行使计划管理，但在计划周期和环节复杂的核电工程管理当中，意外情况发生的几率数不胜数。
（1）项目繁多复杂，不进行科学合理的进度安排，很难实现在长时间的业务总结跨度内对业主表明自身项目组织情况，而且在项目进行指导过程中容易对项目优化平衡方面产生问题。
（2）项目进行过程中会受到各种因素的制约，例如前期准备工作不到位，企业自身管理水平较低或各种质量问题，这些问题引发的各种资源之间的冲突影响，会使项目进度管理产生更多难度，从而导致项目计划与原计划相差甚远，或许其中一个因素就会引起其他关联性因素发生变化。加之项目前期管理并没有完整的计划和案例应用分析，这些因素都会导致问题出现时管理者无从下手，出现杂乱无章的情况。管理者更是不能确定组织目标的正常实现，最终反应计划能力差和执行力度不足，进度出现较大差异，一线作业人员对工作积极性大大降低，工作应付了事，对计划中的进度目标执行不重视，使得设备工期不得不延后进行。
（3）计划过于强硬，在行使计划过程中缺少有机变通，很多设备制造企业在工作中经常用Microsoft Project在实际工作当中编制进度。项目工程开工之前，按照实现设定的资源准备计划和相关项目计划等进行项目进度编制，并提交相关业主审批，通过审批的有效计划作为项目实践的基础计划。不过这种计划因为变通性小、可调节能力较弱，所以在实际应用落实过程中，如遇意外情况发生，则会导致整个计划与原计划轨道偏离，逐渐不再具有指导和控制的有效作用。与此同时，如果计划与外界变化不相符合，则会使业主对工作产生意见和不满，使企业工作处于被动局面，最终该计划会失去原有控制目的。
3、长周期设备制造进度管理优化方案
对长周期设备制造的进度计划管理中，对各项工序的时间、工作以及衔接关系的管理，同时将该管理方式落实到实际工作当中。在项目管理过程中，要注重适当的方式和管理与实际情况之间的联系，对管理中出现问题的主要原因进行必要分析，之后确定如何进行修复工作，使进度管理能与原计划相符合。从根本上讲，进度控制是对预先设计的进度计划进行全面综合管理，使项目计划能够在事先确定的目标内实现，并且保证项目质量和应用成本，完成项目最初设定目标，也就是项目工程工期的实现。利用科学管理手段对项目进行严格管理和把控，是项目实现的核心管理标准。
对长周期设备制造进度管理方案的研究，总结得出其主要方式有点面控制、排序控制等，具体方式和介绍如下：
（1）点面控制
在对长周期设备制造进度管理控制过程中，主要从点与面两种条件下进行，两者之间具有统一和印证的关系。在对进度工作进行具体分析时，要综合考虑点与面的具体要求和做法。言而言之，既要对关键路径进行科学分析，又要重视非关键路径的任务实现和走势，避免出现两者之间任何一方实现不当造成的项目延误。对点面的控制管理十分必要，两者之间任何一方的缺失都会在某种程度上对项目的进展造成影响，因此在计划过程中要重视两者之间的协调发展。
（2）排序控制
在对长周期设备制造进度管理工作经验以及项目数据的考察和积累之后，通过科学的分析推理之后，对设备加工制造数据紧前、后和提前、之后等关系进行分析和考虑，定制适合企业项目进度发展的有效作业计划，将设备相关制造过程和工序进行明文规定，使各相关工作人员和计划管理平台能够同一各自工作。
（3）接口控制
通过对长周期设备制造进度管理职责的分配以及专业的划分，在该项目活动中设置唯一接口工作人员，将各员工分工职责落实到个人。即明确落实个人分工，工作中的技术问题由专业技术人员负责解决，质量问题由相关质量管理部门进行组织和处理工作，在工作过程中的各项资源协调由相关部门管理者负责，以确保各部门之间的工作能够实现统一交流，最终确定明确的工作目标和方向。
（4）关键链
在长周期设备制造进度计划管理中，关键链整体的控制十分重要，其不仅需要同时考虑工序间紧前约束和工序间资源约束，同时也是对项目周期起直接制约的工序的步骤链总和。因为长周期设备制造进度管理具有前期拖延的重要问题，所以为减少之前问题对工作进度的影响，必须重点找出由关键工序组成的工序链，并充分考虑制约资源的因素。在保证产品质量的基础上，对关键工序链进行提前安排，与其他工作顺利衔接。
（5）资源控制
关键链技术的其中一条也是需要考虑企业的资源约束，而对于生产制造企业而言，生产资源即为关键资源，且具有一定的有限性，所以在进行项目控制管理中，必须对资源进行有效控制安排，实现企业资源的最大化应用，也是促进项目进度实现的最佳保证。这就要求在长周期设备制造进度计划管理中，综合考虑制造企业内外资源的具体应用情况，之后根据相关经验进行客观总结，之后梳理出各项任务实现过程中所需的资源情况，总结出各项计划中在哪些时间段需要投入的具体资源，并以资源需求情况为中心进行拓展研究，确保人物能够得以顺利完成。
（6）专项协调
受核电发电制造作业复杂结构以及技术难度和周期等的影响，使得核电项目协调工作存在一定难度。由于该协调工作难度较大，所以相关工作人员的任务繁重，受职责和管理角度的不同，使得其在项目进行过程中容易产生冲突，为确保项目能够顺利进行，使长周期设备能够按照计划有序进行，有关管理部门设定了相关研讨例会，将各种不协调问题拿到例会上探讨，最终选择合理的处理方式，保证专项协调工作的顺利进行。
4、总结
核电长周期设备制造进度管理重要程度已经达到管理核心地位，并对项目管理的好坏具有重要的衡量和划分的作用，同时对建立企业市场核心竞争地位以及争取用户信任具有十分重要的作用。优秀的进度计划能够促进进度管理的发展，其中在管理严格、持续周期较长的复杂核电工程当中更是具有十分重要的积极作用，是促进公司能够长期稳定发展的关键。
参考文献
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