连锁医院集团作为该领域的重要参与者，凭借其品牌优势、资源共享、标准化管理等特性，在扩大服务覆盖范围、提高服务效率方面展现出巨大潜力。
1.连锁医院集团运营模式概况
1.1定义
连锁医院集团运营模式是指一种在统一的管理体系下，通过直接投资、购买、兼并或签订经营管理合同等方式，整合多个医院资源，以实现规模化、标准化经营的策略。这种模式旨在通过资源共享、品牌扩展、标准化服务流程和集中的运营管理来提高效率、降低成本并提升服务质量。
1.2主要模式类型
1.2.1 直接经营管理模式：指医院集团直接投资创办新的医院，或者通过购买、兼并现有医院来扩大集团规模。集团拥有这些医院的产权，并直接负责其日常运营和管理。这个模式下，集团总部通常扮演着核心管理者的角色，制定统一的运营标准、医疗服务流程和质量控制体系，确保各医院遵循统一的管理规范。总部医院作为集团的基石，不仅提供管理经验，还可能作为教学、科研和技术支持的中心，推动整个集团的技术进步和服务质量提升。
1.2.2 合同经营管理模式：指医院管理公司与医院的产权人签订经营管理合同，接受委托负责医院的日常运营工作。管理公司无需对医院的基础设施建设进行投资，其主要职责在于运用专业的管理知识和经验提升医院的经营效率和服务水平。合同中通常会明确约定双方的权利、义务以及风险分担机制，管理公司可能会承担一定的经营亏损风险，医院在合同期间可能使用集团的名称和品牌标识，以借助集团的品牌影响力和专业团队管理能力吸引患者。
2.连锁医院运营模式遇到的挑战
结合目前的市场现状，连锁医院集团在实际运营中会面临多种挑战或困难，主要包括但不限于以下几点：
2.1 政策法规适应性问题
随着国家医疗改革的深入，医疗行业的监管日趋严格，政策法规的频繁变动以及不同地区的政策差异化要求医院集团能够快速反应、灵活适应，包括医保支付方式改革（如DRG/DIP付费）、医疗质量标准升级等方面。
2.2 人才短缺与团队建设
国内医疗人才的市场供给本身就较为匮乏，但随着集团规模的扩大，对于高素质医疗及管理人才的需求急剧增加，尤其是在管理层和专业医师层面。如何吸引、培养并留住关键人才，构建稳定且高效的医疗团队，成为大多数医疗机构的一大挑战。
2.3 标准化与个性化平衡
虽然标准化是连锁经营的核心，但医疗服务具有高度个性化特点，不同的区域文化、不同的医疗需求，所以如何在确保服务质量一致性的同时，满足不同地域、不同患者群体的个性化需求，是一个难题。
2.4质量管理与品牌维护
医疗质量和经营安全是医疗机构经营的重中之重，但是连锁医疗机构由于机构多，分散广，经营管理人员能力的差异化等原因。任何一家分院的服务质量问题或经营安全问题都可能影响整个集团的品牌形象，所以如何建立有效的质量控制体系和危机应对机制，维护品牌信誉，也是一大考验。
3.连锁医院运营模式的优化与研究
基于上述提到连锁医院集团运营的现状及挑战，结合公司实际运营的经历，就如何应对与优化运营模式提出相应的思考与建议。
3.1组织与管理架构的优化与创新
针对民营医疗机构经管管理灵活性的优势，可以从架构层面对经营管理及临床诊疗的治理架构进行优化与创新。
3.1.1 管理架构优化
从组织架面，对管理架构进行创新，对部分职能部门实行“双条线管理”。比如财务部门、人力资源部门、采购部门、市场运营部门等。这些职能部门日常管理由医院院长或分管副院长负责，但是对应条线的专业及业务管理同时受总部对应职能部门领导，这样既实现了总部对各机构医院非临床专业能力的指导、支持与监督，也保障了集团的战略决策及管理要求能有效地落地到各医院，同时解放了医院管理者琐碎行政事务，让医院管理者更聚焦临床业务的发展以及专业技术能力、临床服务质量的提升。
3.1.2 临床诊疗架构优化
在临床诊疗架构方面，打破原有公立医院的科室设置，实施以患者为中心的MDT（多学科团队）模式，该模式强调跨学科合作，将来自不同专业领域的医疗专家，汇聚在一起，形成一个综合治疗团队，共同为患者提供全面、个性化和优化的治疗方案。
以我公司下属医院为例，我们的X X X X学科MDT团队有创伤外科医师、骨外科医师、呼吸内科医师、内分泌科医师、麻醉医师、创面治疗师等多名跨专业的医疗团队组成。通过多学科专家共同参与，对病例进行全面的深入分析，决定最佳治疗路径。
3.2标准化与差异化相结合
对于连锁企业，所有的运营应该都是标准化，但是医疗机构却存在很多复杂的个性化需求，所以连锁医院集团需要在确保医疗服务质量和品牌一致性的同时，灵活应对市场多样性，满足患者的个性化需求，实现可持续发展。
3.2.1基础建设标准化
可以进行标准化的基础建设主要有“医疗服务流程、信息系统、培训体系、品牌与视觉形象”等四方面。可以通过制定统一的医疗操作流程、诊断和治疗指南，确保医疗质量的一致性和安全性；可以采用统一的信息管理系统（HIS）、电子病历系统（EMR）等，提高数据互通性和管理效率；可以建立标准化的员工培训和继续教育体系，确保所有医护人员达到相同的执业标准和服务水平；可以采用统一的品牌形象、宣传材料和服务标识，强化品牌认知。
3.2.2差异化的市场策略
差异化的市场策略可以根据不同地区的疾病谱、患者偏好及文化差异，调整服务项目和推广策略。可以鼓励各医院根据自身优势发展特色科室或服务，在集团专科发展定位的基础上，结合医院实际运营情况可以有所侧重，比如我公司旗下各机构虽然都是以发展X X X X科、X X X 科及X X科为特色专科，但在实际经营会依据医院的发展阶段有所侧重，有以X X X X科为核心专科的，也有以X X X科为核心科室，也有三大专科齐头并进的，具体是以医院所在区域的市场及医院的发展特点而定。始终坚持以患者为中心，以患者满意度作为衡量医院发展的重要指标。
3.2.3个性化医疗服务
在规范的治疗及护理服务基础上，各医院会结合患者的不同情况，提供更高、更多的个性化服务。比如医护人员站立式服务、服务到底的首诊负责制、为患者提供理发、修剪指甲，在患者生日当天提供长寿面为患者庆祝生日，食堂为患者提供个性化的点餐服务，在保障营养要求的基础上，满足患者不同的饮食需求。从患者的衣、食、住、行等多方面提供细致、周到的服务。以“感动式”服务的理念去服务好每一位患者，真正将“患者第一、服务至上”的核心价值观深深烙在员工的行动中。
3.3建立专业的人才培养与流动体系
医院发展需要依托专业的医疗团队和优秀的医务人员，所以连锁医院集团都会面临如何去建立一个系统的人才培养及流动体系问题，这个体系既能促进人才的成长与发展，又能适应集团内部不同机构间的人才需求变化，结合公司的实践及人力资源开发的要求，可从以下几方面去优化与研究。
3.3.1建立明确的人才发展规划
人才发展规划，需结合公司的业务发展战略，首先，进行全面的人才盘点需求分析，明确各机构、科室的当前及未来人才需求。其次，基于需求分析，制定长期的人才发展战略，确定关键岗位人才画像标准、设定人才培养目标、路径和时间计划表等。
3.3.2建立内部人才培养体系
结合人才盘点分析的结果，建立内部培训部门或利用在线学习平台，提供专业知识、专业技能、管理能力、领导能力等方面的培训课程。另外，也可以和大型公立医院、医学院校、护理学院等教育机构建立合作关系，开展实习实训、订单式培养等方式提升人才的专业技能力。最后，可以实施“师带徒”、“老带新”的培养模式，让资深专家一对一指导年轻医生，加速其专业成长，也逐步完善合理的人才梯队结构。
3.3.3建立多元化的绩效评估及激励体系
建立公平、透明的绩效评价体系，定期评估员工的工作表现和专业成长；并且设计多元化激励方案，包括薪酬福利、职业晋升、标杆表彰奖励等，激励优秀的关键人才。结合医疗行业的特点，设计清晰职业发展路径，可从传统的“单职线”转向管理与专业并存的“双职线“的晋升成长模式，让有管理特长及专业特长的员工都有找到适合自己的发展路径，从而提高优秀员工的稳定性及成长积极性。
3.3.4建立健全人才流动机制
连锁医疗机构的人才培养重要的一环就是需要建立良好的内部人才流动机制，不仅是跨科室、跨机构、还需要跨区域。将培养的核心骨干人才流动到企业需要以及其本人适合的地方。一方面解决连锁医院集团快速发展过程中的人才需求问题，另一方面也为员工的职业生涯提供更高的发展平台。实施过程中可将“长期流动”与“短期流动”相结合的方式，既考虑企业的需求因素，也照顾员工的家庭生活。另外，除了人员流动外，对于比较稀缺的临床专家或学科带头人，可以通过专家共享的模式，既能解决各机构的学科建设问题，也能合的配置人力成本。
3.4 打造并提升企业的品牌影响力
在日益激烈的医疗市场竞争中，医院要想脱颖而出，除了提供优质的医疗服务外以及培养优秀的医疗人才外，还需提升品牌影响力。品牌影响力是医院的竞争力和社会认可度的体现，是医院在市场中的“名片”，它直接影响着患者对医院的认知和评价。为提升企业品牌影响力，此外，集团还加强品牌传播和学术推广，利用学术交流、学科建设等方式，在行业内更广泛地传播自身品牌信息，提高知名度。集团旗下某医院于2018年担任“浙江省社会办医协会X X X X X专业委员会”主委单位，集团X X X X学科带头人于2022年成功当选为“中国非公医疗机构协会X X X X X专业委员会”全国副主任委员，该医院于2023年承办中国非公立医疗机构协会X X X X X专业委员会的学术年会，学术的发展推动着医疗技术的创新，更有效的提升了企业的品牌影响力。
3.5 建立完善的质量安全管理及监控体系
企业品牌的提升离不开质量安全作为基础保障，质量安全是连锁医院集团发展的基石，对于公司而言，我们始终将医疗质量安全、医保安全、消防安全作为集团及每家机构经营管理的底线。尤其是连锁医院集团，更需建立完善的质量安全管理及监控体系，要从顶层规划到基层执行全方位覆盖，确保医疗服务质量的一致性和高标准。需要从集团层面确立质量管理的目标、构建从集团到各医院、各科室的质量管理组织架构。制订统一的医疗操作规程、临床路径等，确保医疗服务的规范化。通过集团级、医院级、科室级、个人的四级质控体系，实现从宏观到微观的全面质量控制覆盖，从基础医疗质量、环节医疗质量和终末医疗质量实施全时监控。鼓励各机构持续发现并解决问题。最后建立健全风险管理机制，识别潜在风险点，制定应对预案，同时加强应急管理体系，确保面对突发事件时能迅速有效响应。
3.6 大力发展信息化、数字化医疗
医疗机构的信息化、数字化是未来发展的趋势，连锁医院集团更需要大力发展信息化以提升运营效率、优化患者服务体验、降低成本并增强集团的整体竞争力。首先，需要构建建立一个集中式的、可扩展的信息管理系统，覆盖集团内所有医院的运营管理，包括电子病历系统（EMR）、医院信息系统（HIS）、影像归档和通信系统（PACS）等，确保数据的标准化和互联互通。其次，可以通过移动应用、在线预约、远程医疗、自助服务终端等手段，提升患者的就医体验，减少等待时间，增加患者满意度。最后，需要建立大数据分析中心，收集并分析集团各医院的运营数据，为管理层提供决策支持，如业务结构优化、资源配置、服务改进等。并且要确保所有数字化系统符合医疗行业数据安全、监管与隐私保护要求。
3.7 建立完善的财务管理体系
连锁医院集团在财务管理方面面临的挑战和要求复杂多样，需细致规划和高效执行，以下几方面可供参考。
3.7.1集中式财务管理与分散式运营的平衡
集团化医院通常倾向于采用集权式的财务管理，以实现资源的最优配置和资本运营效率的提升。同时，也要适当考虑各机构的实际情况，给予一定的财务管理自主权，以灵活应对地方特色和市场需求。
3.7.2财务信息化与数字化提升
财务部门需要利用现代化信息技术，如ERP系统、云平台、大数据分析等工具，实现财务数据的集成、分析和预测，提高财务管理的效率与精确度。包括财务流程体系、实时财务监控和智能决策支持系统等。
3.7.3成本控制与效益提升
在保证医疗服务质量的前提下，通过精细化成本控制，如药品成本、耗材成本、人力成本和运营成本的优化，以及供应链管理的改进，来降低总体成本，提高运营效益。
3.7.4风险管理与内部控制
建立健全的风险管理体系，识别和评估潜在的财务风险，如信贷风险、市场风险、操作风险等，并制定相应的风险应对措施。同时，加强内部控制，确保财务活动的合规性。
3.7.5资金管理和资本运作
优化资金配置，实现资金的高效利用和流动性管理。在必要时，进行合理的资本运作，如融资、投资、并购等，以支持集团的扩张和发展战略。
3.7.6战略导向与长远规划
财务管理应服务于集团的长期发展战略，参与重大决策过程，为集团的扩张、并购、新业务开拓等提供财务支持和可行性分析。
连锁医院集团的财务管理需要在确保合规性的基础上，追求效率与效益的双重提升，同时借助数字化工具提升管理的智能化水平，为集团的稳定发展和竞争力增强奠定坚实基础。
3.8 完善供应链管理体系
连锁医院集团的供应链管理是确保医疗服务质量、控制成本、提高运营效率的关键环节。尤其随着医疗改革的深入，建立集团供应链管理更是趋势与方向，我们利用集团规模效应，成立了相应的药品贸易公司以及耗材贸易公司，通过集中采购降低采购成本，增强议价能力。与供应商建立长期合作关系，确保物资质量和供应稳定性。并且结合实际的运营需求，将供应链管理配送业务外包给专业第三方，通过专业化、精细化管理，优化医院内部的物资管理流程，减少浪费，提高效率。实现了集中采购、统一存储、按需配送，确保物资供应的及时性和准确性。另外也需要建立数据分析、预测以及应急响应机制，利用大数据技术分析历史数据，预测需求趋势，提前调整采购计划，避免过度采购或供应不足，同时建立供应链应急响应机制，针对突发事件（如疫情突发）迅速调整采购计划，保障紧急物资的供应。
结束语：连锁医院集团作为现代医疗服务体系的重要组成部分，其运营模式的优化与研究对于提升医疗服务质量和效率、推动医疗健康产业健康发展具有重要意义。我们通过治理架构的创新、标准化与差异化市场策略的结合、人才队伍的培养与建设、品牌影响力的打造、医疗信息化数字化的完善、质量监控体系的完善、财务管理体系以及供应链管理体系完善等措施，可以促进连锁医院集团的可持续发展，更好地满足人民群众的健康需求。
作者简介：应西湖（1970年4月出生）、男、籍贯（浙江省仙居县）、现任浙江诚鸿医疗投资管理股份有限公司董事长兼总经理及经济师职务、大学本科、研究方向（医疗机构的投资建设）。
