一、精益化管理概述
1、精益化管理的背景
精益化管理的主要思想与要点分别为消除浪费与排人治，提倡的意识为规则。1911年出版的《科学管理原理》表示了精益化管理时代的到来；在1924年出版的《管理会计人门》将一些概念提出，如差异分析、预算控制和标准成本等；在1929年，国际上爆发了经济危机，爆发过程中不少银行倒闭，较多的产品出现积压，不少企业宣告破产，不少人员失业；在1933年开始颁布了罗斯福新政,政府通过实施一些措施，促进精益化管理不断发展。
从21世纪开始,因为互联网发展与世界经济一体化快速融合，会持续深人研究精益化管理的概念，并在很多领域应用，如机械制造、电子、建筑和医疗。国务院国资委在2020年11月下发了对标世界先进管理推动提升行动意见，要求地方重要的国有企业与中央企业要充分落实三年国企改革的行动方案，实现企业的改革创新与管理互动，提高发展质量。该行动需要国有企业在3年内形成管理体系，进而持续优化,将效率提高，并将无效低效的步骤去除，促进企业管理逐渐精益化。目前，国内精益化管理正式开启，会将日本丰田公司当作参考，探索适用本企业的精益化管理方式。
2、精益化管理的实质
精益化管理的根本是精益生产。广义上来说，精益化管理即为精益生产，可精益生产只是精益化管理的某个部分。精益生产最基础的思想为按需生产。精益化管理是通过使用很多管理措施,基于社会需要,将人的作用发挥出来，合理配置资源，使企业经济利益最大化。精益化管理的关键为将市场当作基础、将客户当作中心、将结果当作导向，还需要时刻关注产、销、供效率与效益，不断对人力资源、质量、供应链和流程等管理进行优化，期望投人最小的人力、物力和财力，达到获取最大效益的目的。
二、精益化生产管理的重要性与优势
一是提高生产效率。精益化生产管理致力于去除浪费、优化生产流程和减少非价值性工作，导致更高的生产效率，更少的时间浪费以及更多的产品和服务的交付。通过实施“精益”方法，企业可以减少不必要的操作，从而提高产出率。
二是降低成本。去除浪费、减少库存、降低能源消耗、提高生产效率和减少质量问题都可以帮助企业降低成本。此种降低成本不仅在生产过程中发挥作用，还可通过更好地利用现有资源来实现。
三是提高质量。精益化生产管理强调质量第一。通过设立自动化监测、建立持续改进的机制以及让员工积极参与，可以显著提高产品和服务的质量，有助于降低不良品的数量，减少废品率，提高客户满意度。
四是提供按需生产。精益生产管理将生产与客户需求联系起来，实施拉动式生产，意味着不会产生过剩的产品，不会出现大量库存，有助于企业降低库存成本，并确保产品按时交付。
五是反应更灵活。精益化生产管理使企业更具灵活性，能够更快地适应市场需求和变化，因为它的核心原则之一是“按需”生产，使企业能够更容易地调整生产。
六是提高交付效率。去除浪费并简化流程有助于提高产品或服务的交付效率，从而更快地满足客户需求。
三、精益化管理在企业管理中应遵循的原则
在企业进行精益化管理当中，需要遵循的五大原则有：
第一，重视关键目标的实现。在企业管理当中，领导层在运营之初只能选择两个最重要的目标，而不是将所有的工作都当成目标来实现。关键目标完成之后，企业的次要目标在关键目标的带动下，才能够更加顺利、按期完成，从而达成整体企业工作的系统性。假如企业只重视次要目标，或者将所有的目标都当做关键目标，那么其结果就是：即使你完成了在多的目标也起不到任何决定性的作用。
第二，将关键目标进行目标分解，同时关注经济性指标。在企业的运营当中，企业所做出的努力和工作是否能够成功完成，关键在于滞后性目标指标和引领性目标指标。所谓滞后性目标指标指的是为了能够达成企业所制定的关键目标而进行的一系列跟踪性目标指标。比如：客户满意度、经营利润、销售收入等方面的指标达成。引领性目标指标指的是在企业运营当中必须要完成的、对达成预定目标起到重要的作用行为的目标指标。在传统的企业管理当中，大部分的企业管理层都只重视滞后性目标，而对于引领性目标指标则不太重视，其原因是因为前者是运用数据或者资料可以用数据分析到的，而且是简单易行的，同时部分公司还会忽略后者的重要指导作用。因此，在精益化管理运用到企业管理的革新思路当中，必须要重视两者的关系，这样才能够在分解关键目标的同时，步步为营来逐步的实现企业的关键目标。
第三，有效运用可视化记分来进行竞争。在企业的革新管理当中，运用精益化的管理方式，需要通过竞争性指标来实现可视化计分。首先，要激发团队的记分热情。结合佛鲁姆的期望理论和波特的综合激励理论我们分析到：员工或者一个团队工作努力的程度在很大程度上取决于对奖励和酬谢价值的主观评价、努力与个人绩效的关系、绩效与奖励报酬的关系的感知情况。因此，在企业管理当中，我们要以激励机制的有效性为主；其次，记分表要直观和简单，不能出现难度太大而出现无法辨别的情况；当员工看到自己团队的记分高，就愿意通过自己的努力来实现自己价值和效能的最大化，而记分低的也就可以通过和上下级进行沟通和交流，通过采取相应的方法来实现记分的提升，从而在团队中产生一定的激励作用。
四、企业精益管理的创新实践策略
1、提升宣传力度
在精益化管理方式的应用过程中，企业首先需要对精益化管理理念进行宣传。只有加大宣传力度，才能使企业的技术人员加深对精益化管理方式的理解与认识，才能更好地应用精益化管理理念到企业的生产管理创新之中，从而为企业的发展做出更大的贡献。在此过程中，企业的管理者可以适度地借助一些当前出现的新兴媒体。同时，企业的管理者应当制定一些规章制度以及学习制度，确保企业的相关人员能够充分地、全面地学习精益化管理理念，从而给企业带来良好的精益化管理氛围。在学习先进管理方式之后，企业的经营管理者会逐渐规避传统管理思维的方式，进而树立精益化的管理思维，并将其应用到实际的生产实践之中，为企业的发展打下良好的基础。另外，企业可以在内部成立精益化管理小组，开展示范性工作，搭建对应的计划，以便能够为后续精益化管理工作的开展提供巨大的助力。
2、打造全面标准
精益生产管理并非单一的对企业生产环节进行管理，而是要求企业以产品生产为导向和核心，对整个企业的日常经营管理和决策做出适应性调整，从而调动整个企业的资源和力量，全面提升生产效率和产品品质，以更高效的方式为客户提供工艺和技术价值，从而实现企业绩效的提升。换言之，如果企业只关注生产流程中的精益管理，忽视配套资源的调动和协调，就会导致精益生产管理的最终效果大打折扣。为了避免这种情况的出现，在实际引入精益管理标准时，应当充分注意各项管理标准的设置足够全面，足以覆盖到整个企业日常运转过程中的各个方面。从具体标准设置的角度来看，首先是生产管理标准，在要求各车间以拉动式生产模式开展生产作业的同时，应当对每一批次产品的完工时间、生产耗时进行严格规定。其次是设备管理标准，要求设备管理部门和设备使用车间协作对生产设备进行管、用、养、修，不论是设备维修人员还是使用人员，都应当参与到设备管理活动中，通过精益化、全员化的设备管理实现生产设备实现“全年零故障运行”，为生产作业提供条件。再次是质量管理标准，要求每一工序、每一车间、每一批次的产品生产完工后，都由质检人员进行严格的质量检验，将质量控制措施贯穿到整个产品生产流程之中，防止过程性工序的作业失误对最终产品质量产生影响。最后则是成本管理标准，严格要求企业各个部门、全部职工以成本最小化为原则，杜绝一切资源浪费，将原材料采购、人员管理、物料消耗、生产误差、沟通协调成本都尽可能降低，从而实现企业成本控制。
3、加强内控管理
精益化理念在企业内部控制中的应用，有助于识别、评估和管理企业面临的各类风险。通过建立内部控制制度和流程，可以减少潜在风险的发生，降低经营风险，保护企业利益。通过提高财务内控水平，有效处理业务活动中的风险问题，充分发挥财务内控的作用，提高企业精益化管理水平。由于企业财务内控工作的开展涉及信息较多，要加强各项信息的归纳整理，为企业优化财务内控流程提供准确的信息支持，提高企业财务管理的效率。在企业财务内部控制中，还要注重加强事前预防、事中监督、事后总结的协调配合，保证内部控制的连贯性。通过对比分析财务数据判断各个时间段的风险问题，保证企业财务内部控制的有效性。此外，为了确保企业获得长远发展，不仅需要企业管理人员具有较高的财务管理意识，还需要提高所有员工的财务管理意识。在实际工作中，可以通过开展业务培训活动、管理技能实践比赛、外部专家进入企业指导、开展专题讨论会等方式，将精益化管理理念与管理方法及时传达给所有人员，确保员工能够熟悉企业经营情况与国家的政策制度，加强基层员工财务管理的意识与能力，尽量做到人人参与。同时，还可以建立相应的激励制度，不定期地对企业各部门进行财务管理技能考核或业务评比活动，将员工的薪资绩效与企业的经济效益相挂钩，以此来提高员工对于财务管理工作的积极性，在所有人的共同努力下提高企业财务管理整体水平，加深人员对精益化管理理念的认知和财务内控模式的掌握力度，确保财务人员能够合理应用精益化理念开展财务内控工作。
4、完善管控体系
（1）搭建层层支撑目标体系
目标就是方向，就是要求。如果要扎实有效推进精益管理，践行和彰显精益思想之核心——“创造价值、消除浪费、持续改善”，没有目标指标体系就很容易缺乏方向、事倍功半。目标体系是精益管理融入企业发展大局的桥梁载体。对于目标体系的搭建，一是要聚焦高质量发展。聚焦企业核心业务和价值所在，提出体现高质量发展的核心目标，比如税利、国有资产保值增值率、客户满意度等作为其他指标的引领。二是要体现出层次感。从核心指标、年度重点、主营业务、后台支持，自上而下逐层分解，自下而上层层支撑，形成方向明确、聚焦核心、重点突出的目标树。三是要精简灵活包容。指标不在多，而在于是否属于重要的、短板的、趋势不好的，是否能够精准反映制约高质量发展目标实现的问题与瓶颈，指标不限于量化目标，也可以是行业内外的标杆做法与标准，指标可以是结果效益性的，也可以是过程质量性的，甚至是未来观察性的，以便更好发挥目标体系的监测作用。
（2）同步同频形成对标体系
目标体系与对标体系同根同源，都是为了实现企业发展目标，确保企业持续健康发展。因此，不需单独搞两套指标体系，着眼对比的指标，应首先是目标体系中的短板指标，目标管理与对标管理应是同步同频的。在确定公司整体指标体系的同时，可以按照分层、分类、分组的原则组织开展对标管理，为下级单位（部门）个性短板提供数据共享、对标、改善平台，各单位（部门）可自主提出自身需要改善的对标指标，通过与同类型企业对标，促进管理水平的持续提升，营造比学赶帮超的良好氛围。
（3）加强目标过程管理力度
一是可将目标体系中重要的短板指标纳入年度绩效考核中，促进提升各单位的管理意识和质量意识。二是可融入其他管理手段。形成目标通报、分析改进、创新攻关系统联动的目标诊断机制。根据指标监测周期，及时进行统计通报，对于指标连续超出预期进度或排位倒数的单位，可发放管理诊断建议书，要求开展分析诊断并反馈相关情况，督促采用适宜的精益课题形式攻关解决问题，形成“目标诊断—学习交流—改进提升”的目标改善循环。通过各项管理手段的打通联动，促进数据对标向管理对标延伸，促进管理与业务有效融合，为企业高质量发展赋能。
5、引入数字技术
（1）优化工作流程，实现降本增效。
一方面，推动业务的标准化、智能化转型，对现有的业务环节通过数字技术进行流程优化和再造重塑，建立覆盖全生产过程的信息化系统，提高生产管控水平，切实在业务流程上实现为基层员工减负。另一方面，引入智能设备，结合数字化仓储系统，打造成品出入库、在库数字化管理系统，提高仓储效率，减少基层工作量，实现更加精准、高效的成品库存管理。例如，依托“二维码信息卡”建立设备信息操作及故障维修案例，使班组成员通过扫描二维码可以快速查询设备操作流程、故障案例，快速查询设备的位置、IP地址等关键信息，节省沟通时间，降低故障维修时间，提高设备使用效率。
此外，构建覆盖全业务流程的数字信息服务体系。让数据“多跑腿”，管理人员只需通过一部手机，就能实时掌握生产管理信息，通过数据的高效共享，减少纸质报表传递，实现信息的高效流动，达到降本增效的目的。
（2）推广数字沟通工具，提高交流效率。
数字工具的使用是提升员工数字素养、助力数字化转型的关键。在组织内部，通过广泛应用OA系统、数字社交平台等数字化方式，不仅可以高效采集信息，实时通信，打破信息壁垒，而且可以在潜移默化中提升班组成员的数字素养，使其逐渐了解数字化的优势和便利，主动探索数字技术。
数字化沟通使得信息可以在班组成员及班组长之间高效迅速地传输并获得反馈，无需像传统沟通方式那样逐级传递，尽可能地消除传递信息失真这一现象。例如，依托公司即时通信软件和协同办公软件，将班组成员的日常工作流程嵌入即时通信软件中，通过数字化手段及时完成班组内的信息传递，充实现有数字化平台，实现组内信息传递全覆盖。
此外，数字背景下实现班组信息传递的数字化，有助于提高工作效率和协作效率，例如通过管理信息系统、企业管理驾驶舱等手段，领导层可以直接实时看到企业各种运营数字，了解企业运营情况，做到快速决策，将指令快速下达给一线员工；采用数字展板更新模式，适时将上级培训文件、工作要求、技术要点更新发布，实现制度信息上传下达的高效性。
五、结语
综上所述，通过进一步研究和实践，可以不断完善精益化管理和科学动态协同的理论和实施方法，提升管理效能，可以实现企业组织的持续增长和竞争优势。同时，与新兴技术和可持续发展目标相结合，可以将为未来管理领域的研究和实践带来更多的机遇和挑战。
参考文献:
[1] 朱建国. 企业实施精益化管理研究探析[J]. 环球市场,2020(20):41.
[2] 李艳. 企业精益化管理中流程优化建设[J]. 理财周刊,2020(12):88.