引言：
在我国快速发展的进程中，经济也正在高质量持续发展。中国物流从之前的粗放发展到现在的高质量快速发展对信息资源共享要求越来越高，物流行业正应用互联网、大数据、云计算、智能化等新技术，企业的经济实力和整体核心竞争力与企业物流库存管理水平是分不开的，在仓储运营过程中，库存成本占企业总成本的比例较大，企业是否实现利润最大化一方面主要受库存水平影响。良好的库存管理可以很大程度上降低企业成本。供应链库存管理模式在降低供应商、批发商和零售商等合作伙伴最低成本的同时为客户提供快速、准时的服务。
一、供应链库存管理理论
所谓供应链库存管理，最优先事项是以低成本使企业利益最大化。与传统库存管理有所差异的是供应链库存管理着重强调整体管理，通过降低供应链整体库存成本的同时优化供应链生产过程中的各个环节。缩短商品快速响应市场的能力、在信息资源同步建设的同时提高产品的柔性化，能够有效减少超额库存和占用资本。
如何进行供应链库存管理，经济订货模型在20世纪90被提出，通过整批间隔进货并保证仓库不缺货。在同年代，学者们研究库存管理从整体供应链的展望开始，研究对象扩展到销售预测、生产计划等方面。1990年代，由于ERP软件的发明，通过信息管理，库存管理问题逐渐得到改善。经过多年的理论研究与实践经验。
二、DW公司的概况
DW公司2003年开始自建物流，2012年6月正式成立DW公司， DW物流建立了包含仓储、运输、配送、冷链及跨境服务五大网络板块，各条线运转信息及时同步，物流路线铺设覆盖了我国绝大部分地区此外还有国际物流路线的规划，DW物流不仅搭建了中国物流电商与消费者之间的沟通桥梁，还通过智能化设备的应用实现快递包裹的准时达，改善了物流服务流程。截至2021年9月，DW公司物流约有1200个仓库，包括智能化立体仓库、生鲜仓、常规仓等。DW物流仓储总面积约2100万平方米。
三、DW公司的供应链库存管理的现状
（一）DW公司JIT生产下耗材的管理使用
为衡量DW公司的耗材使用占物流成本的情况，本文选取了DW公司库存成本数据作为样本，从单量、单均成本、人工成本、耗材成本、等方面进行研究。分析结果如表3-1所示，DW公司华北区域在经营过程中面临的现状，耗材同比增长7%。
表3-1 DW公司库存成本数据表
（数据来源：DW公司内部资料）
通过下表3-2分析，2019-2021年仓库合计货物单均成本分别为单均3.75元、3.78元和3.64元，然后生鲜仓货物单均成本分别为7.99元、8.432元和7.98元，生鲜仓单均成本高于所有仓库合计单均成本，由此可见生鲜仓单均成本较高。
表3-2 DW公司各科目成本占物流单均成本汇总
（数据来源：DW公司内部资料）
（二）DW公司供应链仓库运转现状
本节主要从库区物资分布、库位利用率方面和预测单量方面来分析DW公司供应链仓库运转的情况。图3-1为DW公司6号库区物资分布、库位利用率情况，总储位77个，使用储位68个，储位使用率88.31%，总容量3642立方米，库容使用率72.36%。
图3-1 DW公司6号库区物资分布、库位利用率可视图
（三）DW公司末端配送模式
DW公司的末端配送模式中DW物流单独配送高利润且物流路线完善地区的包裹业务，其余由三方配送，第三方物流末端配送服务准不准时、物流配送速度与质量是否满足客户要求，是目前DW公司面临配送方面的关键现状。
当然在疫情面前，DW公司在北上广等大城市以及疫情严重地区在末端配送上充分调动无人派送车，通过智能化机器人的配送是实现非接触与消毒等问题的有效手段。通过无人派送车在实现无接触式派送减少疫情传播的同时也在一定程度上缓解了物流电商批发零售行业劳动力供给不足的难题。无人末端配送有利于实现智能化、便利化、广泛性与合作性。
四、DW公司供应链库存管理存在的问题
（一）耗材管控不到位，增加物流成本
本节通过对比分析DW公司的仓库耗材使用情况，进而得出其存在的问题。首先分析DW公司所有仓库与生鲜冷链仓库耗材使用现状，然后分析DW公司单均物流成本，得出DW公司的问题所在。以下图4-1DW公司华北区域库存成本科目图中，业务量同比增长6%，低于大盘涨幅，整体成本达成2.44，同比增长3%，而耗材成本同比增长7%处于劣势科目。因此耗材成本的减少是DW公司目前所需解决的问题。
图4-1 DW公司生鲜仓各科目成本占物流单均成本情况图
（二）需求预测不准确，导致库存失衡
在日常经营中，DW公司储位使用率在80%左右，库容使用率70%左右。受需求波动影响库容并未完全使用，而在双十一、六一八、情人节、开学季等大促日，DW公司仓库储位不够使用同时库容利用率也不高，甚至为了备货还需租赁克隆仓库进行商品货物的储存，很大程度上增加了库存成本。
图4-2 DW公司生鲜仓单量、人数对比图
通过上图4-2分析，以DW公司生鲜仓为例， DW公司生鲜仓由于预测单量不准确，实际单量高于或低于预测单量太多，导致库存失衡以及在人员分配上需要充分改换。
（三）对三方物流约束力不足，配送效率低
相关联企业异步信息的构建导致双方无法无缝地连接后台系统的数据库，导致信息延迟。相关联方在这样的长期合作下，服务水平自然而然地大打折扣，顾客的经验自然不满意。第三方物流企业对生产有较少的利益，经常不注意订单，不了解合作的理解和DW公司等目的因素，致使客户不满意。
下图为物流配送准点率问卷星调查结果，从该图4-3可以看出，物流配送经常不准时和偶尔不准时率占59.52%，准点按时配送占40.48%,因此，通过调查结果来看，可以得出物流配送不准时率高配送效率低。
图4-3 物流配送准点率问卷星调查结果
五、DW公司供应链库存管理优化措施
（一）实现创新导向，建立智能耗材管理系统
通过系统算法根据城市温度、订单时效、箱内温度、运输时效、商品体积综合考虑综合调控系数和潜热值,精确推荐冷媒配置数量，仓库根据系统推荐方案实施打包作业，使耗材物资的分配使用更加合理。该部分订单每单可节省1-2块干冰，化冻率改善根据订单履约时效智能推荐冷链，可实现冷媒、泡沫箱精准化使用，极大程度保温全程温控。智能耗材管理系统见图5-1。
图5-1 智能耗材管理系统图
（二）消除信息孤岛，建立协同预测方法机制
DW供应链仓储管理部通过对仓库实时工作流程监控，通过协同预测的方法设定各条线各部分的产能，这就增加了运转的精确性并与下单者共同创建起持续改进的DW平台。多层CPFR实现的不是单方面的利益，这将助力供应链各节点成员发展长期稳定的合作关系。据以高级需求预测引擎的机制，根据需求分析平台多方面数据的呈现，结合DW企业自有物流运营过程中获得的相关数据资料，消除信息孤岛，建立协同预测方法机制。
（三）改善合作方式，提高第三方物流的配送效率
改善合作方式，一种方式是培训并长期稳定合作与本公司业务相匹配的三方物流公司，另外一种方式就是提供掌握专业技术的管理人员派遣到第三方进行监督管理。通过合作方式的改变将会短期内提高物流服务质量，维持老用户的同时增加新用户，迅速满足提高市场需求。
六、总结
为了使DW公司能够良好的经营下去，本文对应上述所说的问题提出了相应的对策。从宏观方面来看，提升企业附加价值的同时可以很大程度上提高供应链全过程的声音和竞争力。从运用的微观层面来看，供应链的节点企业可以进行正确的库存确定，更大程度上的降低牛鞭效应的产生，为企业管理库存提供了更好的方法。
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