在一些民营企业，部门长以上的领导能说出ERP究竟是什么的人不多，一把手对ERP的理解也不够，他虽然知道ERP好，但却不明白它好在那里，怎样用才能实现它的好处。有一些民营企业，即使“一把手”转变观念后，还要面对家族成员、与老板一同创业的企业元老和中层管理人员等的“干扰”。“一把手”明显地重视和参与程度不够，只是停留在口头上和形式上。有些“一把手”在项目实施的前期倾注了极多的心血，但是一旦软件签约，企业项目组成立后，就放手不管了，将ERP作为一项纯技术问题处理，认为有软件公司技术员加上企业自有的几个微机人员便可以实现ERP。现实情况就是管理规范性不能深化，组织与管理模式不及时调整，实施过程中遇到的问题不能得到及时解决。