随着经济全球化、信息化的高速发展，人工智能、大数据、区块链等高科技已经开始渗入财务管理工作。我国经济发展水平稳步提升，越来越多的企业通过扩张发展壮大，形成了许多规模较大的公司企业。此类公司往往旗下有许多的分支机构，公司内部的管控能力受到极大的挑战，财务转型势在必行。
财务共享中心将企业各分支机构“分散式”的职能业务收集到财务共享中心进行划分、形成标准流程，使企业整理能够调动的资源去处理重要的核心业务，能够源源不断的创造在行业内的竞争优势，同时能够有效保持竞争优势。从而降低企业运营的成本，提高处理业务效率。
一、财务共享中心的特点
财务共享中心独立运营，其本质是通过现代便捷的信息化手段，把公司旗下的分子公司内部基础的财务业务整合到一个部门单独处理。由这个部门独立运营按照固定标准进行处理。由财务共享中心直接为管理层进行财务战略决策，提供正确的财务数据支持。从而降低企业经营成本、提高工作效率、促进企业高质量发展［5］。财务共享中心有以下特点：
服务性：财务共享中心以客户为导向，为相关方提供会计处理和有效信息服务。
规模性：大型公司企业需要财务改革，进行财务的转型，就产生了财务共享中心的财务模式，其内容就是对企业进行业务整合。
专业的知识和人员：同时要增加专业人才的储备，也需要更加关注专业人员的技能发展。
统一性：实现财务共享后，公司内部开始实施统一标准业务流程。
技术性：运营财务共享中心，。
协议性：财务共享服务中心和相关方经过商讨，拟定，最后签订协议。
二、财务共享中心运营现状
（一）共享中心运营设计
财务共享中心是通过专业化分工提升财务的整合和管控能力，来支撑公司的多元化战略发展，通过建立标准化业财流程和会计计量模型，助力会计核算质量和效率的提升，嵌入内部控制流程管控，提高风险管控能力，优化业财管控流程，降低经营管理费用。
（二）财务共享中心的价值
财务共享服务中心是公司发展战略形成的新管理模式，该管理模式能够满足公司在新形势下迫切的战略转型目标，改变长时间以来公司内部运营缺乏精细化管理的现状，实现公司财务统一核算标准流程，使公司财务管理的重点向管理会计转型。
财务共享中心的价值体现在以下方面：
1.满足公司战略转型的要求，精简公司以及旗下分子公司财务组织的规模。高效完成内部会计核算及报告工作，满足企业快速发展需要。
2.建设财务共享中心后，通过专业化分工，加以利用电子信息化处理平台，提高财务人员工作效率，解决了繁琐重复的基础核算工作。推动财务人员的职能向管理决策型发展。
3.促进业务快速发展。繁琐的记账及报告统一由财务共享中心处理，使分子公司无需为基础财务工作操心，从而可以把大量的精力放在业务工作上。新成立的子公司，可以由共享中心为其快速开账、快速核算，发展新业务。
4.降低财务运营成本，从而大幅度提升效率。节约大量的财务人员，减少财务基础核算人员的数量。
（三）财务共享中心运营前后对比
完成构建财务共享中心后，财务处理效率大大提升，财务处理成本减少。以财务共享核算中心员工的单据处理效率为代表，如表3-4所示，财务业务处理效率可以提高近一倍。不仅如此，得益于优化的流程设计，在这种模式下的单据处理成本大大降低效率却翻倍，从而使财务成本得到有效控制。
三、财务共享中心的优化建议
（一）实现标准化企业业务流程
加大对信息化的投入和建设，建成业务信息化、自动化、业务财务一体化的信息化大平台。以制造业公司为例，制造业采购备品备件的流程可以依靠信息化系统，实现从物资需求申请-请购-采购合同-订单-到货-入库-发票-应付-支付申请-付款-结算中心付款-凭证的完整的采购闭环管理流程。
根据公司旗下分子公司业务内容特点，将现有的流程进行划分，将不同的业务流程进行归类，进行标准化处理，按照公司要加大集中管控的要求进行财务流程优化、信息系统自动化、内部控制严格要求等标准化管理工作，结合管理需求，从公司层面统一财务核算，确保共享中心优质、高效、可靠地完成企业业务处理。通过建立标准化业财流程和会计计量模型，助力会计核算质量和效率的提升。标准化企业业务实施工作，制定流程梳理规则。规范流程步骤，建立固化企业业务流程，形成标准化操作手册。
（二）制定固化流程梳理业务规则
公司内部的共享财务集中处理业务，与旗下分子公司的实际业务脱节，大大减弱了财务共享中心与业务部门的联系。所以制定固化流程梳理业务规则能够有效促进共享财务中心积极参与系统实施工作。
费用管理业务方面，公司统一制定员工费用报销标准，通过财务共享中心将报销的实物流与信息流同步，；公司通过财务共享中心加强事前控制，强化预算管理，方便业务开拓，提高员工满意度。
采购管理业务方面，公司在现行的重点物资集中管理政策外，加强了公司总部与下属公司之间的采购数据、供应商、采购价格的共享，方便下属公司制定采购计划和对计划执行的跟踪，制定了事前有预算，事中有控制，事后有反馈的机制，通过财务共享中心，缓解了物料呆滞现象，减少了大部分的临采购计划，优化采购流程，加强了公司对下属公司的采购控制，提高了公司和下属公司的采购效率。
销售管理业务方面，公司和下属公司通过升级后的NC系统实现全面的业务财务一体化，优化销售业务流程，加强业务的关键点控制；财务共享中心的建立和完善，优化销售业务审批流程，加强了公司对销售业务的执行监督；公司通过对市场情况的统计与分析，为下属公司的销售业务提供了信息支持，消除了以往存在的手工工作，实现完全信息化，减少错误率，方便公司对下属公司的统一化和精细化管理。
（三）对财务人员与业务人员做出新的定位
按照公司财务职能的要求，公司需要实现财务组织的专业化、标准化、流程化与集约化，成为财务转型的基础支撑。迎合新时代的财务变革趋势需要对财务人员与业务人员做出新的定位。
由于公司财务管理的转型，财务职能转变成以服务业务为基础进行决策分析，因此需要财务人员不仅要具备基础的财务技能，更要对公司的业务内容有一定的了解。在财务共享中心开始运行阶段要重点关注财务与业务工作界面的切分，形成标准操作手册，避免权责不清的情况出现。建设财务共享中心过程中要重视对人员的培养，进行有侧重的培训。明确各岗位要求，采取内外部招聘的方式，做到技能、岗位与人员的匹配。通过制度明确共享中心人员未来的发展通道，尽力吸引各单位优秀财务人员。人员到位后的集中培训主要为保证财务共享服务中心的工作顺利启动和正常运转。长期培训可以保证财务共享服务中心的稳定运营和持续发展。培养善沟通、多技能、会管理、有远见、敢担当的财务人员。
参考文献：
[1]黄毅鹏.人工智能背景下的企业公司财务共享中心建设[J].财会学习，2020，（29）：17-18.
[2]张玉娜.信息化环境下企业财务共享管理模式研究[J].财会学习，2020，（17）：27-28.
