建立数字化背景下财务共享服务中心是一个企业发展普遍的趋势，是企业发展的必要条件。直到迄今为止，全世界500家公司中约有90%建立了全球数字化背景下财务共享服务中心，他们已经通过一个明智的选择来改善自己公司。使得使用传统分散财务管理模式的我国公司以及运营模式遭受到一定的打击，主要体现在公司的相应成本不断提高却无法同时获得相应增长的实际利益，利用数字化背景下财务共享服务中心的构建，对于财务管理的各项相关部门运作模式进行调整，明确财务部门在实际运营之中的地位和责任，在现有理论基础上进行进一步的改进以保证效益和效率以克服这一问题。
一、传统财务管理现状及问题分析
在不断的发展中，许多公司的规模在不断扩大，从而扩大了其业务规模，部分公司在数字化财务管理方面，大多采用的是传统的权力下放模式，各区域业务部作为一个牵头部门，在没有预算费用的情况下，对权力下放的财务管理行使统一的决策权。每一个业务部设有自己的财务和财务部，并设有一名财务主任、一名会计和一名出纳员[2]。因此，业务部可被视为独立的会计实体，这些财务报表在每个月的月末提交总部。因此，在收到各区域业务部门的报表后，大多公司总部会将相应合并。但是这种合并普遍存在四个问题：
首先，风险控制能力缺乏。普遍公司的股票交易所分散在全国所有地区，股票交易所的规模导致了财务管理的权力下放，并导致缺乏联系。总部和业务部合作混乱，这导致总部对业务部门的控制薄弱，以及总部和业务部缺乏有效的监测系统和工具，而且总部和业务部的监测系统和工具薄弱。公司各区域的业务部的财务控制相对独立，导致各区域的业务部可能各自为政，各区域的业务部在选择时会考虑到自己的利益。所以总部必须采取行动，以防止公司的总体风险，如伪造财务资料，这会导致公司总部作出错误的决定，并给整个公司带来损失。将目光放的长远一些，财务方面的风险是公司一定要杜绝的。公司对于财务的把控能力直接的决定了公司是否可以继续稳定长远。
第二，决策存在漏洞。财务管理人员的决定是在认真分析业务部和其他部门提供的资料的基础上作出的，但受到现有分散财务管理方式的影响，这使得部分公司的财务部与各业务部门之间的沟通更加困难。各部门编制每月财务报表和财务状况是为了对情况有一个全面的了解。财务部目前的管理导致了分支机构利用欺诈手段达到其评价目标，从而降低了整个财务报告的质量。因此，财务系统缺乏协调，部分公司及其子公司的信息系统和程序造成了向公司决策者提供的相关财务信息不准确和及时，这反过来又导致了决策质量低下的情况。而且部分公司总部及其子公司的信息系统和程序的质量也比较差[3]。
第三，运营成本高。公司财务运营成本较高，财务机构、人力资源、资金利用三方面占有主要责任。第一，就财务机构来说，公司体量庞大，各个阶层均设有其自主的财务管理部门，财务部门设立的数量过多且缺乏合作，管理方式分散，造成相关部门成本的重复投入，产生大量的资源浪费。第二，关于人力资源的调配和利用方面，就现有的构架中可以发现各财务部门人员只多不少，员工数量相比工作量来说过大，大量增加了公司财务运营过程之中的人力成本，另外人员过多必定会出现岗位重复，表明人力资源部门也需要相应的进行调整。第三，资金的利用情况对于公司这来说是决定成本控制的重要关键之一，我国证券交易的模式决定了独立的各个业务部门的资金管理工作需要逐层上报审批，导致资金的审批处理程序繁琐，降低资金的循环效率，资金利用率低拖慢公司发展
第四，财务管理效率低下。公司的财务部门和相关财务人员分散在不同的地方，财务数据处理的效率可能因该公司总部财务和各业务部财务工作质量的不同而不同。分散在各个区域的业务部财务管理状况复杂，都有着自己独立的务管理办法，无法实施控制。而且财务流程远离业务流程，大大降低了企业的总体财务效率；另一方面，目前的数据采用月末汇总后汇报的方式，不能及时获取实时动态数据，难以反映企业经营活动的本来面目；最后，各区域的财务人员都在重复不停的完成例如员工报销、收入费用、凭证处理等琐碎的工作，只是时间和空间的不同，造成了管理效率和工作效率的低下。
二、数字化背景下公司财务共享服务中心构建
创新技术的整合有助于继续发展和完善共享财务服务，由于从一开始信息系统开发水平就很低，数字化背景下企业各个部门在共享服务方面的协作实际所起到的利用价值并没有完全激发更新技术，优化信息是促进系统完善的重要组成，能够更好的提供共享服务，将作用发挥极致。可见，基于一个综合信息系统并依靠若干核心系统相互作用的资金共享中心为便利财务信息共享中心的有效运作，设计该共享中心的主要核心系统，整合共享系统，它直接影响到中心业务的效率和效力以及中心针对不同业务所建立的整体化流程系统在实际应用中的可行性。
共享理念是基于服务所提供需求满足，简言之，信息技术借助系统，完善信息内容，在其帮助下才能实现平台运行，企业内部的全部业务以及财务都需要在这个信息技术平台的基础上实现流程推进[4]。
数字化背景下共享财务处需要各种技术支助服务，才能更广泛地应用。工作流程技术、企业资源规划、数据分析和电子成本会计系统，和一些先进系统的协同作业有助于提高业务服务的效率，以实现更综合的应用和最大限度地发挥各组织之间的协同作用。为此，系统需要一个可供共享财务服务中心使用的信息技术平台，以集中和整合信息中心所有工作人员的管理工作。确保信息和系统之间的协同作用，需要将这些中心置于一个财务交换所系统内，以扩大对该系统的支持，并确保透明地交换数据和信息。它已开始建立符合上述条件的财务共享系统
财务共享服务中心成立后，可以在中心进行综合会计处理。所有财务数据都在共享中心收集。共享中心是一个信息共享平台，对数据进行全面的处理和集成，成为整个集团的财务数据处理模块。协调规范财务处理的标准和数据模型，进行有效性分析和绩效评价，建立预警机制，确保数据的真实性和有效性，并对数据进行管理。财务共享服务中心的数据优势对其他系统是无法估量的，这有助于充分有效地整合财务数据，通过各种技术中所包含的数据进行优化处理，奠定分析基础，经过数据转化，为需求者提供数据满足。
数字化背景下建立财务共享服务中心的具体目标反映在四个领域：第一，实现主要的会计、资金结算、数据处理、报告、政策制定重点，第二，为实现更加快捷且同步的数据处理，将信息处理加快，共享财务服务中心进行模块标准化处理；第三，为了实现财务一体化的水平，各个方面都需要将有效信息提供给新交换系统，以便将数据管理标准化，快速建立出信息系统平台，而且决策可以改进集团的财务职能系统。第四，实现统一支付，加强了对资金的监测和控制，以防止出现财务风险[5]。
通过财务共享服务中心统一、集中和透明地核准资金使用和收到资金，可以降低准备金水平，改善该部门的业绩，这将有助于更好地监测和改进费用出，并有效防范财务部门的风险。财务部通过业务流程控制节点和信息系统对业务和财务进行管理，并将集团财务管理系统的标准和内部控制集成到共享系统中，有助于防范业务和财务风险。
三、构建财务共享服务中心保障措施及运行效果
关于财务共享服务中心构建的保障措施前期准备。
1.传统大型企业所坚持的财务管理理念十分老旧，模式运转墨守成规，各个业务部门独立存在互不干涉管理制度各不相同，没有上下一致的管理理念，信息一体化程度低，取决于传统的办公室环境，它们不够透明，员工心态和行为仍留在模式中。新型的财务信息交流则意味着彻底颠覆传统模式，广泛采用信息和通信技术，报告并对财务制度、组织结构、业务程序作出重大调整，需要大量的费用投入在建立一个财务共享服务中心的初始环节，经过长久的创新概念输入，扭转管理层人员和领导班的传统财务管理理念，是他们可以接受并支持新型管理理念的发展建立和研究，才能使财务共享服务中心系统进行正常落实。
2.财务部门所提出的共享服务理念，在构建财务共享服务中心系统时，可以发现其项目所包含内容众多，牵涉部门范围广，涉及各项权利和利益关系，提前预估所需要的成本，牵涉的权力部门，科学决策所涉风险评估图，他建立一个科学的管理系统有可能导致利益冲突和规避，由于财务共享服务中心的运作涉及中心工作人员和财务工作人员之间的责任和操作。集团企业应当事先协调当事人之间的关系，建立科学管理制度，澄清上段所述的处理程序和与财务共享服务之间的责任关系，加强各部门之间的联系。
3.在其建立的初期阶段，共享财务服务中心的位置往往更靠近系统总部，这样能够及时和有效的沟通，有助于有效实施财务共享服务中心系统的战略部署，为对财务交易服务提供更大的支持与便利，在整个系统中大量采用了先进技术，从而使财务服务共享中心可以平稳运行[6]。
4.任何事物的发展都是具有一定风险的，信息技术的稳定运行可以为财务共享服务提供保障，但即便这样，依然要将数据存储、系统的接口与兼容等各方面问题考虑其中。可能会出现用户安全问题，如系统数据过滤、软件和设备损坏，更为严重的是，财务部门的安全问题作为其中重点，即系统必须从多个角度保护整个过程，使财务共享服务中心和共享系统平台正常运行。
5.财务共享服务中心在提供服务时，首先应该明确开发方向以及工作的内容，对其进行预估和规划。财务共享服务中心可以通过重新设计程序和优化资源分配给企业带来管理便利，但是盲目地建立一个财务共享服务中心或建立一个不符合企业实际需要的财务共享服务中心，就会形成一种反影响，从而不能对企业运作产生改变[7]。由此了解到为企业规模经济建立一个合适的财务共享平台的必要性，并梳理子公司经济活动中的共同点并得到企业内部控制系统支持，是成功实施共享平台的基础。
四、总结
本文对数字化背景下财务共享服务中心模式优势与不足进行了分别分析，并将公司在模式建立方面的困难进行了审查与预测，以及组织结构的设计，如何管理业务流程以及如何确保信息系统的安全，已经成为公司的共享财务服务中心近期迫切需要解决的问题，确定了最适当的模式，强调了对共享财务服务中心具有相对重要性的若干管理流程，包含对应付账款等流程进行细致的分析，对应收账款以及费用报销等管理过程进行管理的过程。财务共享服务中心的建立，可以提高小组控制以及管理的效率，同时，共享财务系统的优化，使各子公司和业务部之间的财务报告实现了低成本高效益的一体化，提高了管理水平和效率[10]。公司通过建造一个财务共享服务中心降低了管理费用，从而实现了规模效应，财务共享服务中心已将原先分散的财务管理程序转变为整体化流程，进行中的业务活动，对财务处理和所有财务程序的协调产生了规模影响，促进企业集团业务的趋同和扩展，并减少了对负责基层业务的财务人员在财务业务中的工作能力的需要，从而减少人力资源浪费。
本文研究的不足主要表现在两个方面：第一，财务共享服务中心需要非常长的构建周期，在构建过程中受到企业内外部多种因素的影响，因为研究时间的局限，本文并未全面地对这些影响因素进行分析，第二，因为个人专业问题，在具体系统建设与应用上的分析并未涉及，尤其财务共享服务中心属于系统性专业问题，其中涉及到诸多学科知识，此方面的研究在今后需要同其他学科学者进行深层次的沟通。
参考文献：
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