国有集团子公司想要高质量发展，想要在如此竞争激烈的市场中存活，所有维度的竞争都需要得到财务资源的有力支持，这就要求企业财务战略与企业的高质量发展的整体目标有效协同，企业在谋求资金有效健康的流动，增强其财务竞争优势的同时，应进行全局性与导向性，长期性与动态性，风险性和适应性的谋划与结合，制定和搭建出符合其自身发展的财务体系及制度，从而为企业谋求长远发展，支撑企业的长期及短期战略要求，提供强力及最优的财务资源支持。
一、国有集团下属子公司的经营现状
由于受到大环境经济下行压力与三年疫情影响，目前很多国有集团子公司生存较为艰难，大部分企业资产规模庞大，重资产比例较高，资产质量令人担忧，且不少资产存在减值风险。虽然企业自身研发能力较强，产品的技术水平在行业中处于领先地位，但由于市场开发及营销方面较弱，形成规模效应的难度较大，高质量发展要求企业的增长是可持续的，这就需要企业能够用合理的资本结构和分红策略创造更高的盈利水平和更快的资产周转，从而支撑可控且可持续的增长。
可持续增长率分解为四个比率：销售净利率、总资产周转率、期初权益期末总资产乘数、收益留存率。其中前两个比率，反映经营效率，后两个比率反映财务政策。可持续增长是衡量企业高质量发展的一个核心财务指标，目前的经济形势也在倒逼企业高质量可持续发展，而高质量发展需要适应当前宏观环境的一些重大变化，做大和做强之间，做强尤为重要。
二、目前国有集团子公司存在的财务问题
首先，国有集团子公司高质量发展有着很强的路径依赖、其自主权也较为弱化，在财务筹资战略、投资战略、以及收益分配战略的选择和规划上较为被动，想要独立谋取企业高质量发展的困难较大，传统模式销售的价格、成本与制造部门无关，每年只以公司制定的方案进行降本，制造部门对于市场的变化无感，企业无法快速应对市场的变化。
另外，企业创新力不够，很难调动全员积极性，创造附加价值较高产品的能力较弱，个人行动的意义与企业整体的价值目标协同性不够，企业是因客户而存在，企业最重要的工作是“创造客户”，深度挖掘客户未被满足的需求和渴望，企业的高质量发展一定不仅仅是一个纯财务问题，而是要在一定的财务约束下解决客户需求和社会期望，利用财务技术手段和财务制度对企业资源进行重点领域倾斜，强化目标导向性。
最后，资产质量及使用效率有待提高，应收账款及存货的增速较快，现金周期较长，资产减值风险较高，利润质量不容乐观。应收账款应建立清收责任制和激励约束制，深度分析财务报表，赚的钱都在哪里，以什么形式存在，所赚取的利润是变成银行存款、应收账款、存货、还是固定资产呢？要以现金为基础，还是以利润为基础呢？资产存在的减值风险的比例是多少呢？究竟有多少资产再用，其使用效率是一个怎样状况呢？
三、解决措施
其一， 新时代深化国有企业改革要求“国有企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体”。为实现这一目标，国有集团子公司需要贯彻落实政企分开、政资分开、所有权与经营权分离，依法依规落实企业自主权，完善市场化经营机制，推动国有企业子公司真正成为独立市场主体。
基于企业生命周期财务战略研究根据产品生命周期划分为投入期、成长期、成熟期、衰退期，根据产品、产业或企业所处生命周期不同阶段的特征进行合理的财务战略安排。
企业高质量发展需要顺应周期，在投入期财务战略应关注筹资，成长期、成熟期需要结构化优化调整筹资、与投资比例，衰退之前在过去的核心业务中找到新的增长曲线。
把握好企业生命周期所处的阶段，一个好决策，就是做完决策之后会做更少的决策。以全面预算管理为抓手坚持以发展战略为导向，将战略目标从中长期规划转换为可操作的年度预算目标，通过明确经营目标、统筹资源配置、保障项目落地、支持考核评价等方面着手，从投资战略、筹资战略、营运战略和分配战略等维度，优化资产配置提高盈利能力，与企业长期价值最大化目标协调一致。
其二，企业财务战略应关注经济增加值的创造、可持续增长率的提升以及非财务层面的创新。经济增加值更迎合金融社会，使用每一分钱都是有成本的，更加强调资本，更能准确反映价值创造；企业财务业绩的提升体现为价值创造和可持续增长，财务层面的改善需要组织流程和制度的支撑，更是人力资本、信息资本和组织资本的支持，要努力形成财务维度、客户维度、流程维度和能力维度的结构化绩效评价系统，企业的这些“能力”往往来源于“无形资产”，需要消耗组织的财务资源，而且都会使得短期财务业绩承压，这就需要企业站在一个更长期的时间范畴中来塑造企业独特的综合能力，为实现企业经营的战略一致性，将战略目标和财务指标联系起来，同时又将财务指标分拆到非财务的维度，将每个层面的目标转化成具体的行动并最终与预算相联动，从而保证企业可以动态地适应内外部环境的变化所带来的各种挑战。
其三，提高资产质量和使用效率，剥离低效无效资产轻装上阵，通过高效研发提高研发投入产出比，进行研发创新，研发应该放到整个体系当中，在整个价值网寻找洼地，创造可能性，从而将研发成果真正应用于创造收入、降低成本、准确投资等经营活动和投资活动中，改变经营理念从规模扩张向效益引领，对项目的经济性进行评估，制定目标成本，严控管理，进一步梳理研发、采购、生产、营销、管理等全部经营活动环节，通过组织重构、流程优化等方式进行业务管理升级，控员降本、提高全员劳动生产率。
四、结论
面对全球经济衰退，经济下行压力较大，国有企业子公司面临着前所未有的压力与挑战，市场的萎缩和行业竞争的加剧，资金日益捉襟见肘等诸多问题接踵而来，我们最需要做的就是站在全局目标的高度对未来行动进行总体设想，通过设想指明企业未来的发展趋势、方向和目标，选择正确的财务战略方式，把握企业的生命周期节奏，关注财务关键指标，提升资产使用效率与效果，重研发，敢创新，保持市场价格敏感度，积极改变思维惯性和行为惯性，由价格竞争、到产品竞争、再到质量竞争、服务竞争，最后到品牌形象竞争、社会责任竞争，财务无法预测未来，但正确的财务战略，可以在风云莫测的未来市场中，为企业生存提供有效的支撑和强有力的保障。
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