引言：随着世界经济的不断发展，越来越多的新型产业诞生。其中，新能源产业作为环保和节省资源的一种新型产业，对电能的需求不断加大。再加上人们生活水平的不断提高，人们对电能质量与供电稳定性提出了更高的要求，加大了电网管理的难度，需要进一步创新电网管理布局。
1.工期管理
凡事“预则立,不预则废”,其中“预”就是对计划的最简明的定义。项目管理的实践表明“计划先行,”是决定项目工期管理的核心因素。工期管理包括了工作分解结构的制定、工作关系的确定、工作持续时间的确定与工期时间的优化。
1.1工作分解结构的制定
工作分解结构(WBS)作为项目管理的一种核心方法,在项目全范围内分解和定义各层次工作包。在制定工作分解结构时,首先应识别项目的主要组成部分,明白实现项目目标需要完成哪些主要工作,可以按照项目生命周期的阶段、项目主要交付成果或者专业进行划分。电网基建项目可以按照其实施过程分解为项目建议书、可研设计、初步设计、施工图设计、项目招标、“二通一平”施工、土建施工、电气安装、项目验收、竣工投产、项目收尾与项目后评价等几个阶段,每个阶段又可按照其工作内容继续细分第二级工作。
1.2工作关系的确定
在制定完成WBS之后,就应确定所分解各工作的紧前紧后关系,编制项目工作关系表。一个项目有若干项工作和活动,这些工作和活动在时间上的先后顺序称为紧前紧后关系,项目工作之间的关系通常包括单行关系、并行关系与搭接关系三种。在确定了工作关系的基础上,进一步绘制网络图。网络图通常有双代号网络图与单代号网络图两种,在我国用得较多的是双代号网络计划技术,但是双代号网络计划技术往往难以理解,而单代号网络计划技术具有易画易读、便于检查修改等特点,在国外网络计划的应用主要是单代号网络计划。
1.3工作持续时间的确定
网络图的绘制仅完成了网络计划编制的第一项任务,更重要的任务是网络计划时间参数的计算,这是网络计划实施、优化、调整的基础。具体步骤是在已绘制完成的网络图上首先标注每项工作的最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间与最晚完成时间;接下来计算各项工作的总时差与自由时差,总时差指在不影响总工期的前提下,本工作可以利用的机动时间,自由时差指在不影响其今后工作最早开始的前提下,本工作可以利用的机动时间,这两个参数是项目进行工期优化与调整的核心;最后计算出项目的计划工期并确定关键路径,关键路径上工作的总时差与自由时差均为零,对工期最为敏感。
1.4工期时间的优化
完成了网络计划之后,若计划工期不满足项目的工期要求,可根据网络图确定的关键路径进行工期优化。缩短工期的主要方法有强制缩短法、调整工作关系与关键路径转移等[1]。值得注意的是,优化工期必须与对资源的优化及对费用的优化结合开展,因为对工期的缩短必然意味着单位时间内工作量的增加,需要统筹考虑项目管理者手上的资源是否能够满足时间缩短后的施工需求,同时赶工也必然意味着各项费用的增加,还有可能带来安全及质量上的隐患,在进行工期优化时应对以上几点因素进行综合考虑。受项目考核的导向,在目前的项目管理中盲目压缩工期、忽视其他因素已经成为普遍的问题。
2.质量管理
项目作为一种特殊的产品,除具有一般产品所共有的质量特征,如性能、寿命、可靠性、安全性、经济性之外,还有其特定的内涵,如适用性、耐久性、安全性、可靠性、经济性及与环境的协调性等。在项目质量管理过程中,无论是对整个项目的质量管理,还是对项目的某一个质量问题所进行的管理,都需要经过从质量计划的制定到组织实施的完整过程,即提出目标、制定计划、组织实施、检查结果及反馈改进的过程,这个过程可归纳为PDCA循环(P-计划,D-实施,C-检查,A-改进),也称“戴明环”。PDCA环是一个不断循环的过程,每一次PDCA循环的最后阶段,都需要总结经验和教训,研究改进和提高的措施,制定新的实施标准,并按照新的措施和标准组织实施,使下一个PDCA循环在新的基础上转动,从而达到更高的水平,是项目质量总是处于上升的趋势。
3.造价管理
由于费用、进度和技术三者密不可分,所以项目的造价管理需要与技术、进度进行综合平衡。项目时间费用综合控制的基本方法是使用定期上报的时间费用情况,采用挣得值分析方法分析时间、费用偏差,并根据偏差及时采取措施,以使项目时间和费用处于受控状态。挣得值分析法,是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法[2],是一种偏差分析方法。挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差。挣值法的几个基本参数:计划工作量的预算费用——BCWS、已完成工作量的实际费用——ACWP、已完工作量的预算成本——BCWP、费用偏差CV=BCWP-ACWP、进度偏差SV=BCWPBCWS。具体分析时,主要根据CV及SV的大小来判断费用及进度计划的执行情况。当CV为负时说明费用超支,CV为正时说明费用结余;当SV为负时说明进度滞后,SV为正时说明进度提前。此外,还可利用挣得值工具预判工程完工时的费用情况。
4.树立正确的工程管理观念
为相关的管理人员或单位树立正确的工程管理理念，对提升电网基建工程的综合管理水平有着重要的现实意义。首先，管理人员要能够深刻认识到自身管理水平与工作的重要性，进而针对性管理工程建设中衍生的各种问题，深刻理解各项管理机制的最终作用。其次，施工单位要重视对全体管理人员的安全教育与管理培训，积极开展各种培训活动，组织管理人员参与到各种培训互动中来，加强管理人员的管理水平与综合业务的处理能力。最后，可以开发基于系统化的建设管理体系，充分利用制度的约束力定期考核管理人员。在不同的发展阶段，要对管理人员提出不同的要求，从而满足电网基建工程在建设过程中的综合需求，注重管理人员的综合安全质量意识，对施工程序层层把关，创建安全的施工环境，提升施工全体的综合安全意识，加强其对各种风险隐患的识别能力。一旦在施工过程中发现安全隐患，要及时处理，将风险扼杀在萌芽状态，有效降低安全事故发生率[3]。
结论：
简而言之，现代项目管理体系为我们提供了一系列科学的项目管理理念与管理工具,可以为电网基建项目“工期、质量、造价”三大目标的有效实现提供有力保障。但是,若要将以上工具灵活运用于电力系统,需要将其与电网工程的特点及电网公司的制度流程相结合,这需要各位电力工作者今后更多的探索与努力。
参考文献：
[1]钱凯.电网基建工程项目问题及一体化建设管理策略研究[J].信息记录材料，2017，（10）：40.
[2]王建萍.电力基建工程管理常见问题和处理策略分析[J].科学技术创新，2020，（5）：266.
[3]郭晓强.电力小型基本建设工程项目管理分析[J].数字化用户，2017，（48）：32.
