按照集团公司三项制度改革的部署，油田稳步推进薪酬分配制度改革，强化价值引领和效益导向，深度融入企业改革和高质量发展战略，推动薪酬激励机制创新，完善市场化、差异化的薪酬分配体系，有效调动员工创新创效、创收创效的积极性。
1、筑牢薪酬激励的“制高点”，完善薪酬总量决定机制，推动形成促进可持续高质量发展的新支撑
1.1深化完善工资总额决定机制，释放薪酬分配活力
油田全面落实“经营绩效+管理绩效+党建质量”考核引领机制，推进“1+2+2”绩效考核体系执行落地，将单位绩效工资与经营创效目标完成情况直接挂钩，完成经营创效目标保基本薪酬，全部绩效工资通过多创效益挣取，引导一切工作向价值创造聚焦。深化类别化考核机制，对油气生产、专业化经营单位，按多创效益的50%考核兑现绩效工资；对科研单位，保障重点及基础研究人员基本绩效工资，鼓励创收创效，多创效益按50%的比例考核奖励；对成本费用单位，按成本费用节余额的50%考核兑现绩效工资。对办社会职能移交单位，油田承担基本薪酬，区别过渡期内劳务输出不同模式，细分业务承接状况，适当传递增收创收、降本增效和人力资源优化增效压力，考核兑现绩效工资，确保业务平稳衔接、队伍保持稳定。各单位间绩效工资差距进一步拉开，基本建立起“业绩升、工资升、业绩降、工资降”收入分配调节机制。持续优化工资总额结构，油田将基本薪酬、津补贴、加班工资之外的工资指标和年度增量全部用于绩效考核兑现，持续提高绩效工资在工资总额中的占比，最大限度释放薪酬分配制度活力。下放二级单位工资结构调整权、考核分配权，指导基层单位拿出部分基本工资纳入考核分配，合理拉大分配差距，实现员工收入能增能减。
1.2探索构建人工成本投入产出评价机制，提高人工成本投入产出效益
制定《人工成本投入产出对标评价暂行办法》，引入人工成本利润率、人均营业收入、人工成本含量指标，按照横向先进（先进指标）、纵向进步（进步指标）两个维度进行人工成本投入产出评价，客观反映各单位人工成本投入与经营发展的协调程度、企业经营管理水平，引导各单位瞄准高水平高标准，自觉查找问题和差距，努力“补短板”“固长板”。深化对标评价结果应用，在绩效工资、福利费预算、激励性年金分配等方面对板块内先进单位给予适当奖励。强化市场配置资源的引领作用，持续激发内生动力，不断提高人工成本投入产出效率，促进人工成本由“管控”向“激活”转变。同时，指导二级单位建立内部对标评价办法，强化考核分配的指挥棒作用，实现人力资源策略与油田改革发展战略深度融合，加快推进人力资源服务中心建设工作，强化人力资源“动起来、走出去、强起来”，深化存量人力资源潜力，提高人力资源效率效益。
2、打破薪酬激励的“瓶颈点”，聚焦价值创造，推动形成激发企业市场竞争力的新活力
2.1完善三支人才队伍薪酬体系，提升薪酬分配效能
出台完善人才成长通道建设的实施意见、三支人才队伍职位序列薪酬体系指导意见等规定，调整完善三支人才队伍职位序列薪酬体系，打破过去简单按职级固定薪酬等级的做法，强化能力、业绩导向，实行三支人才队伍薪酬分配横向畅通、纵向贯通，同类同职级人员中业绩优、贡献大的人员可聘任高等级专业技术职位，享受高薪酬等级，有效解决了过去机制僵化、活力不足等难点问题，进一步理顺内部分配关系，激发了三支人才队伍创新创效的积极性。针对居民事务协调站过渡期内承接地方政府社区管理和居民委员会相关职能，对于配备到协调站工作人员开展专业子序列职位聘任工作，根据聘任的职位确定个人薪酬等级。运用“要素计点法”等先进岗位评价工具，开展应急救援战斗员等新职业工种、信息化大工种岗位要素评价归级工作，进一步完善基本薪酬制度体系。
2.2探索实施宽带薪酬制度，完善市场化分配机制
坚持市场化方向，推进石油开发公司薪酬机制变革，引入宽带薪酬理念，加强与社会劳动力市场价位对标，健全效益导向、业绩导向、贡献导向的差异化分配机制，构建了基于岗位、能力和绩效的新型薪酬管理体系，实现了“全员绩效考核强制分布、差异化分配、能增能减”。解决了过去主要按职务、职级、职位分配的新形式“大锅饭”问题，部分低等级岗位凭借优秀业绩收入可以超越高等级岗位。员工年度绩效考核结果与年度绩效工资兑现、基本薪酬晋级调整硬挂钩，有效激发了员工队伍创造价值、提升能力的积极性。
3、打好薪酬分配的“组合拳”，深化差异分配，推动形成促进人力资源价值增值的新动力
3.1探索实施价值量化考核分配，调动全员创新创效动能
组织采油厂采油管理试点价值量化考核分配，以价值创造为导向，深化全员绩效考核，建立量化薪酬和目标薪酬考核分配模型，合理拉大分配差距，实现由“劳动量考核”向“价值量考核”转变。按照操作业务流和技术业务流两大类，将每项工作赋予基础价值，并对长期显效、市场化流转等工作，赋予附加、增效价值，建立价值量化考核指标体系。实施以来，职工绩效工资差距非常大，促进每名员工、每个班站、每项业务都成为价值创造的活力单元和利润中心。深化专业化单位考核分配机制建设，在油气井下作业中心、地面工程维修中心等单位试点差异化考核分配，深化提升定额工时、作业时率与创收创效相结合的考核分配办法，可取得较好效果。
3.2探索多元化分配形式，健全中长期和福利激励机制
在优秀人才激励、科技成果转化、新领域业务等方面，探索按要素分配的体制机制，激发创新动力。修订激励性年金实施办法，重点奖励科研业务骨干以及做出突出贡献的一线生产人员。出台科技成果转化推广奖励、科技孵化器建设等办法，油气储运设施检测技术创新公司启动运行，科技创新激励取得实质性突破。制定完善员工福利管理机制的指导意见，建立与企业承受能力相适应的“能有能无、能高能低、能增能减”弹性调节机制，在福利项目、标准水平设定上更多向关键岗位核心人才倾斜，向经营业绩优、贡献大、劳动生产率高的单位和艰苦边远外部市场倾斜，实现福利分配多元化、差异化，激活福利制度的激励功能。为高层次人才、核心骨干人才等提供个性化福利“菜单”，包括提供承担国际会议、论坛和学术交流费用，健康疗养服务等，营造“尊重人才、依靠人才、成就人才”良好氛围。
4、结论
综上所述，油田企业人力资源管理中要多措并举，建立最为合理且契合企业经营发展实际的人力资源薪酬激励机制，满足员工发展诉求并致力于自身的创新经营，以双赢动态发展的局面实现企业市场竞争力的强化。
参考文献
[1]黄继承，阚铄，朱冰，等.经理薪酬激励与资本结构动态调整[J].管理世界，2016(11):156-171.
[2]谢辰，应惟伟，彭梓倩.高管薪酬与资本结构动态调整[J].经济评论，2019(1):121-132.
