1．研究背景及思路
1.1 研究必要性
1.1.1 油气行业对支持国家经济发展的重要性
随着科技发展，当今社会进入人工智能5G互联网时代。在满足人们日常生活需要并支持科学研究与生产，能源行业是社会运转与发展的基石；其中,油气行业是能源行业的原处动力来源。“中国当前工业化进程严重依赖石油，作为世界制造业大国的中国现阶段对石油和以石油为原料的产品的需求具有刚性，而中国的出口产品多为一般的普通商品，其附加值较低，价格的上涨幅度有限。”【1】油气行业对国家经济发展产生直接影响。首先，油气行业的发展创造更多的就业机会。“因为能源开发需要钻井平台，卡车和其他设备，需要人员钻井和完井，需要工厂对油气进行运输前加工，还需要管道把产品运送到市场和炼油厂。”【2】油气行业发展稳定国家财政税收并催生带动产业多元化。“能源行业带来经济多元化所需的知识、技术、关系和基础设施，生产群对与区域发展意义重大，因为在这个框架下，各个部门之间建立起经济关系。例如：下游产业、供应链、配套产业等。”【3】因此，油气行业自身不仅能创造经济价值，而在稳定国家税收，创造就业机会，带动相关行业上发挥着巨大的作用。
1.1.2 物资管理对油气行业发展的重要性
“目前，我国石油企业生产经营中涉及的采购物资多达60个大类，一些大型石油企业每年需要采购物资近20万种。每年各油田物资采购成本高达几十亿。”【4】油气行业对物资高度依赖，大型机械设备、生产物资、维护维修物资、数字化、劳动保护等物资是保证原油开采，老油田稳产，新区产能建设以及勘探开发的基本生产资料。因此，物资是保证石油工程的关键，物资管理是优化油气企业运营的重点。由于石油企业在生产运营中使用消耗的物资类别繁多、数量庞大，故而“物资消耗成本占到了石油生产成本的一半甚至以上，采购成本的高低对企业经营绩效有着重要的影响。”【5】 因此，伴随着科技与经济的高速发展，石油企业在运营过程中对物资管理的优化与创新需求日益增长。
1.2 研究思路及研究框架
1.2.1 研究思路
结合在新形势下采油厂关于物资管理面临的问题与困难，提出以下三个需要解决的管理问题：第一、物资集中管理中，仓储空间与时间问题。第二、管理方式的改变带来角色与结构的转变。第三、生产单元的物资需求各异，物资管理方式不统一。根据管理需求，确立本研究课题的三个目标：第一、撤销三级库，建立区域物流中心并明确管理制度。第二、明确物资采办站在采油厂的功能性与管理权限。第三、规范基层生产单位物资管理水准与方式。围绕研究目标，明确四项研究内容：第一、撤销三级库建立区域物流中心过程中遇到的困难与解决办法。第二、收集并分析关键数据，总结并优化区域物流中心物资管理制度。第三、扁平化管理模式的优势与劣势，以及与石油企业的契合度。第四、区域物流中心扁平化管理模式在转变过程中遇到的困难与解决办法。通过主要研究内容，总结管理创新点：第一、建立区域物流中心并利用互联网大数据工具提高物资管理效率。第二、采用扁平化管理制度，提高管理与工作效率。第三、建立有效沟通渠道，规范各级单位物资管理模式。
1.2.2 研究框架
通过对仓储与物流管理基础理论研究，分析适用于当下石油企业区域物流中心运营管理方法；结合实际情况优化完善基础理论在区域物流中心建立与运营过程中得以应用的管理模式。根据对国内物流企业管理现状的学习与研究，阐述符合石油企业行业特点下管理模式的优点与缺点；并结合区域物流中运营的实际情况总结出可应用的管理方式。通过定性与定量数据收集，分析区域物流中心建立与运营过程中存在的问题；结合相关基础理论研究与优秀企业可取管理方式，总结出适用于创新型区域物流中心管理模式，并针对改革中遇到的问题与困难提出可行性方案。
1.3 研究方法
1.3.1 数据采集调查法
本课题研究将采用数据采集调查法对相关数据进行收集与分析，因本课题研究将涉及扁平化管理模式、相关岗位职能特点以及业务流程等抽象性质内容；因此，定性数据以综合文字形式为主，归纳并概括真实情况。在区域物流中心运营过程中，物资管理以具体数据为主且便于收集，因此定量分析法是最有效的研究方法之一。通过区域物流中心在物资管理中对物资采购机构、物资消耗规律，库存等关键数字信息的收集，精确反映出本单位在工作过程中存在的优势与问题。
1.3.2 实验实证研究法
以“降低采购计划，降控采购成本，拓展采购渠道，物资集中管控，物资共享共用”为准则，区域物流中心的建立标志着石油企业将优化目前物资管理现状；因此，以区域物流中心建立前与试运营后为分界点对关键数据进行采集并分析符合实验实证研究法的基本法则。采用实验实证研究法中发现因果性的科学特点，明确区域物流中心建立前与试运营中关键数据的变化。通过数据分析确认问题成因并提出物资管理优化方案逐步形成完整管理体系。
2．相关基础管理理论研究
2.1 物资管理与物流管理
2.1.1 物资管理
“物资管理是指对各种生产资料的购销、储运、使用等，所进行的计划、组织和控制工作。基本任务是：搞好供、产、销平衡，按质、按量、配套、及时、均衡地供应企业所需要各种生产资料，并监督和促进生产过程合理地，节约地使用物资。主要内容有：物资采购供应计划的编制和执行；积极组织货源、搞好物资订货，签订合同、采购、调剂、运输、调度等工作；搞好物资市场调查、预测、制定先进合理的物资储备定额，控制物资的合理存量，提高仓库管理工作水平，做好物资的验收、保管、维护、发放和账务处理等工作；确定先进合理的物资消耗定额，综合利用，提高物资利用率等。”【6】企业对物资管理的本质目的是降低生产成本，加快物资周转，进而提升企业盈利能力与市场竞争能力。企业物资管理的主要环节包括物资计划定制、采购、验收入库、仓储、出库使用等环节，业务流程环环相扣。其中，物资仓储具有存储、调节、检验、保养四大基础功能。在物资管理中仓储工作不具备生产或提升产品性能等价值，而且此过程存消耗劳动力，占用空间等成本；进而增加物资价值。虽然，仓储管理不创造使用或生产价值，但是仓储工作是物资管理中重要一环。依照仓储管理的基础功能，仓储工作以服务为关键性质 。因此，仓储管理具有两大服务性功能：第一、仓储与生产配送的衔接，实现物资高效流转，最大限度缩短物资供应链的时间成本从而降低成本。第二、对所储物资进行盘点与养护。周期性的物资盘点工作明确所储物资大类与数量，精确的物资数据能大幅度提升服务于生产活动的工作效率并真实反映企业运营情况。周期性养护保证物资价值，甚至延长物资使用寿命，在确保配合生产活动的同时降低物资重购或退换的成本。因此，石油企业需改变以往“收、储、发”单一的管理模式，以提高服务质量为宗旨的精细化物资管理才可以达到降低成本提升工作效率的目的。
2.1.2 物流管理
物流管理是指在社会生产过程中，应用管理的基础原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。以管理科学解释物流管理的定义是利用信息技术将物资准确的、及时的、安全的运达目的地。物流管理的本质是服务，运输与仓储是物流管理的两大主要功能。“运输承担了改变“物”空间状态的任务，而改变“物”的时间状态的任务则由仓储来完成。”【7】 在石油企业中，准确的物流供应链是避免物资囤积或退换的关键。然而在实际运营中，由于工程项目的变更或生产工艺的优化，部分物资需要再加工或退换。因此，利用信息技术以及设备及时更新物流目的地或物资种类是提高供应链精度降低成本的主要服务功能。
2.2 组织结构管理
2.2.1 组织结构管理
在市场经济高速发展中，为提高企业竞争力，国有企业积极改革各职能机构运营方式与管理模式以适应市场发展趋势。石油企业在物资管理由单一的“被动配合”转向“主动服务”。随着区域物流中心的建立，相关管理与工作人员的组织结构与业务职能由机械式组织结构转向有机式组织结构。
机械式组织结构特点如下：员工业务内容单一，管理层级多且清晰，纵向管理力度大且信息传递渠道单一，各职能岗位缺乏横向联系。机械式组织结构的优势在于可控性高，执行力强，组织构架清晰；而劣势在于信息不共享，各职能岗位缺乏横向监管能力，管理方式僵硬缺乏适应或应急能力。
有机式组织结构特点如下：人员业务范围广权限大，职能岗位间沟通渠道多信息共享，管理层级少且业务拓展能力强。有机式组织结构优势在于组织架构内人员数量少人力成本低，职能岗位间信息共享沟通效率高，自然形成组织内部监督关系，组织适应能力强。劣势在于员工业务量大且要求较高综合能力，管理层力度与管理空间受限从而导致执行力降低。（如图1）
以上两种组织结构由以下五个元素构成：1、工作专业化。2、指令链条。3、控制范围。4、集中化。5、程式化。工作专业化指：组织结构以具体业务范畴划分职能岗位。指令链条指：具体岗位职员向具体管理人员汇报反馈的管理从属关系。控制范围指：管理人员具体对哪几个职能岗位的业务范畴负责。集中化指：组织结构中具有做出决策的权限高低程度。程式化指：业务流程的规范与执行程度。（如图2）
2.2.2 本单位与各基层单位工作衔接
石油企业物资管理单位采用以服务取向的扁平化管理模式将明确业务范畴从而做到责任到岗，便于问题追溯；压缩管理层级提高业务内容上传下达效率；放宽岗位权限节省不必要环节提高工作效率；利用信息技术办公平台，做到业务流程规范化透明化从而增加岗位间沟通渠道。
以服务性质为主的物资管理单位与辖区内各生产单元物资管理人员应建立高效沟通渠道。物资管理单位各职能岗位人员与基层生产单位材料岗定期参加信息化办公平台培训，明确划分业务范畴，严格执行应遵循的业务办理流程并加入周期性考核或互评机制。从以往“手工（打印）单据凭证”转向“在线”预约申请，从而加快物流效率并提升业务精度。由以往各基层生产单位相关物资管理的“各自为战”，转向物资统一管理，共享共用的模式。
3．油田内外企业实践经验
随着我国电商行业迅猛发展，为提高服务质量，物流行业高速发展并已形成一套完整的管理体系。市场经济下不仅行业中不同企业间存在激烈竞争，甚至在不同行业间也存在明显竞争关系。京东物流以高质量服务在行业内占据一席之地，但随着销售额与订单数量的增加，京东物流在管理过程中出现问题；相关专家就京东物流存在的问题加以分析并给出合理化解决办法，其中部分问题解决方案同样适用于石油企业的物资物流管理。“运用SWOT-PEST(如图3)模型分析，发现京东物流存在以下问题：【8】
1) 库区盘点制度不完善：盘点制度是对仓储货物数量、质量的核查。但由于盘点人员工作态度消极，缺乏积极性和责任心，并且公司缺乏奖惩机制，职工责任不清晰，这些导致了盘点效率低下，盘点结果交叉。
2) 商品货物验收不规范：验收人员责任心不强，验收随意看心情，对老客户睁一只眼闭一只眼，草草了事，对老客户的商品质量没有进行详细查验，容易导致产品质量问题。
3) 库区功能规划分区不合理：首先，存货区相关物品摆放随意，没有区分商品的种类。其次，各个功能区划分不明显，容易出现无秩序的现象。再次，仓库工作区混乱，仓管元及操作工职责不清，工作效率低下。
4) 送货员代签收问题：由于收货人出门上班或是别的原因导致家中无人，或者配送员打电话联系不上收货人时，就会选择代为签收。
根据以上问题，京东物流总结出以下方案：
1) 优化盘点制度：第一、做好盘点前的准备工作以及盘点方法。第二、准备好盘点工作落实情况；第三、制定好落到实处的情况。
2) 规范商品验收入库：第一、发货范围按照双方约定的托运方式，对货物进行提取或者运输。第二、货到物流仓库后，货运司机在仓管员的协助下将货取卸到卸货区，通过仓管员验收后才能够入库。第三、严格落实货物验收标准。
3) 调整库区功能划分：收货待检区用于单据、货物数量、包装等的登记和核对。货物储存区将经过验收的货物存放在制定的区域，并对货物进行编号和分类。办公区主要包括办公室、操作人员休息用地以及机房。
4) 完善物流信息：企业可以将RFID技术与3G技术相融合，利用RFID来拓展供应链可视性，以此来实时监控。创建客户服务评价系统。”【9】
利用智能信息化平台式提高石油企业运行效率的重要手段。以国外石油企业为例，自动化智能信息化平台已经在石油企业运行的各个环节得以使用并取得显著效果：（如图4）
1) 做到监控与远程遥控。
2) 降低人工成本。
3) 深度理解市场需求。
4) 全球实时数据更新。
5) 降低失败风险。
6) 缩短决策时间。
由此可见自动化信息管理平台的应用涉及石油企业的各个环节，其作用都以降低成本为主。石油企业在物资管理过程中有完善的物资盘点与验收的工作流程，并由多个岗位参与，起到互相监督的作用。在石油企业区域物流中心的建立过程中，物资管理单位按物资大类，工程项目以及所需功能将库区划分清晰。随着区域物流中心的建立，物资管理单位使用“ERP”与“物资共享管理平台”办理物资从计划、验收、入库、仓储、预约发货等一系列业务；并且对有业务往来的供货商进行服务质量评价。由此可见石油企业区域物流中心对物资物流的管理模式于同行业与不同行业具有明显借鉴价值。
4．数字化扁平式管理模式构建
4.1构建思路
区域物流中数字化扁平化管理模式的构建首先应从思想观念的转变展开后续工作。由以往机械式单一纵向管理链条向有机式服务主导的扁平化管理链条二转变。其次，最大限度应用“ERP”与“物资共享管理平台”，做到物资与业务执行透明化、数据实时更新可追溯、减少人工失误、优化业务链条并提升工作效率。最后，结合以服务为主导的管理模式与数字化信息技术平台，优化各职能岗位流程，各职能岗位业务衔接点，从而实现缩短管理链条增强业务链条通畅度。
4.2构建原则
数字化扁平式管理模式的构建遵从一下三个原则：首先，以物资统一管理为原则，确保满足生产、项目建设、油田维护的物资需求。其次，以服务为宗旨，利用数字化信息技术平台精简优化各岗位业务流程，提升工作效率。最后，以提升管理效率为原则，提升人员综合业务能力，优化上下游业务衔接方式，缩短纵向管理链条。
4.3数字化扁平式管理运行模式
物资采办站区域物流中心管理模式的运行，主营全业务链条流程如下：计划岗上报物资计划，采购岗选商招标或非招标谈价公示，合同岗签订物资买卖合同，物资供应商预约发货，验收与保管岗验收物资入库，稽核岗稽核账务并统计造册，合同岗物资结算。物资出库流程如下：用料单位申请预约领料，保管岗凭预约单发料，稽核岗稽核账务并统计。根据各职能岗位业务范畴与业务链条得出单一职能岗位与多个其他岗位具有重合或衔接关系（如图7）。因此，优化业务链中的各个衔接点事提升运转效率的关键。“物资共享管理平台”的应用，实现业务链条中部分联动业务的一站式服务，涵盖合同岗、验收岗、保管岗以及计划岗。其中，物资供应商的预约发货与用料单位的预约领料，实现“有备而来、有备而领”的效果，极大提升物流管理效率。
5. 相关政策与管理建议
5.1 区域物流中心的管理意见
5.1.1 针对物资管理的相关意见
为进一步提高物资管理水平，物资采办站针对物资管理提出以下建议：
第一、 设立安全库存与警戒库存。结合区域物流中心各职能岗位、基层生产单位、产能建设项目组，以及各职能科室物资相关人员的实际工作内容与经验，设立全厂物资安全与警戒库存。安全与警戒库存的设立能够在保证满足物资供需关系的同时，降低运营成本。
第二、 细化闲置物资定义并制定闲置物资处置方案。由于工程项目变更、工艺技术的更新或管理模式的优化，导致部分物资成为闲置物资。以“提质增效，变废为宝”为宗旨，结合各生产单位与职能科室的工作内容与经验重新制定优化闲置物资定义与处置方案。减少闲置物资数量将直接降低库存成本，提高运营效率。
第三、 进一步提高计划上报精度。根据生产、工程建设以及油田维护需求，在确认资金渠道的条件下进行物资计划上报；并制定详细物资出库制度与工作流程，结合安全与警戒库存对物资信息进行实时监控，实现“零库存，高周转”的管理运行模式。
第四、 严控物质质量并建立反馈渠道。自“工厂到现场”、“代储代销”业务运行后，全厂物资相关人员都有责任与权限对物资质量进行监督与把控，并高频次向物资管理单位完成物资质量反馈工作。高质量物资是安全生产，延长工程寿命，降低运营成本与风险的关键。
5.1.2 针对区域物流中心管理模式的建议
为优化完善以服务为本的数字化扁平式管理模式，油田企业物资采办站总结出以下建议：
第一、 进一步明确各职能岗位职责，业务流程以及工作纪律。明确岗位职责与工作纪律是保证区域物流中心正常运转的基础。提高职能岗位综合业务水平能够提升业务链条运转效率。建议在全员加强思想教育的前提下，派遣不同职能岗位人员参加同级单位工作经验分享或上级单位组织的业务技术培训。
第二、 进一步明确区域物流中心库管理职责与服务范围。以建立全时段一站式服务体系为宗旨，避免工作与责任推脱；定期进行各自岗位业务内容与工作职责总结，建立岗位职责考核体系，根据考核结果分享或推广优秀工作方式，更正不足。与同级或下级单位物资相关人员建立业务互评机制，通过定期业务互评结果，优化单一业务流程或业务链条，更正不足，从而提高全厂物资管理效率。
参考文献
【1】 牛建英.中国工业化的石油依赖及石油价格波动的经济影响. 中国地质大学人文经管学院. 2020，6（12，3）
【2】 DanielYergin，Samantha Gross，etc. 以能源促增长2012年新能源展望报告. HIS剑桥能源研究协会.2012，14-15
【3】 DanielYergin，Samantha Gross，etc. 以能源促增长2012年新能源展望报告. HIS剑桥能源研究协会.2012，14-15
【4】 阮治杰.供应链视角下石油企业物资采购成本控制.西南油气分公司物资供应中心.2017.21.014
【5】 阮治杰.供应链视角下石油企业物资采购成本控制.西南油气分公司物资供应中心.2017.21.014
【6】 何盛明.财经大词典.中国财政经济出版社. 1990
【7】 刘志华，徐新福，梅长江等.石油企业物资仓储管理实务. 石油工业出版社. 2019.5.(5-6)
