一、 新能源概况及人才队伍现状和问题
从古至今，能源问题是人类发展进程中必须面对的问题。人们按照能源在人类发展进程中发挥作用的先后顺序，通常将能源分为传统能源和新能源。进人二十世纪以来，人类更加意识到传统能源的不可持续性和保护环境的重要性，必须寻找新的能源发展之路。我国是能源消费大国，抓住清洁能源和可再生能源的发展机遇，大力发展新能源，构建可持续发展的能源供应体系，缓解人与能源突出矛盾，是未来发展的首要选择。
新能源是指传统能源以外的各种能源形式，主要是指除煤、石油、天燃气及大中型水电以外的其他能源形式，包括风能、太阳能、生物质能、海洋能、核能、地热能等，还有就是对能源进行技术变革所形成的新能源，如对煤炭的高效清洁利用、储能、智能电网等。本文所指的新能源是以风能、太阳能为主的新型能源形式。
十九大报告指出，推进能源生产和消费革命，构建清洁低碳、安全高效的能源体系。在“双碳政策”下，预计2021年全国风电、太阳能发电装机容量将达到6.47亿千瓦，预计风光新增装机1.13亿千瓦，预计2025年全国风电、太阳能发电装机容量将达到10亿千瓦。
随着我国新能源发电产业迅猛发展，新能源发电企业需要的各类人才数量突增。虽然我国新能源发电人才已经有几十年的培养经验，各大院校也陆续开设了新能源专业，但和企业的实际需求还有较大差距。我国新能源发电人才供给存在结构性矛盾，即低端人才过剩，高端人才稀缺，复合型人才难求的问题，具体来看，经研究预测中国新能源行业人才缺口在2020年将达到40万人左右，其中高端人才缺口占40%，而目前我国高校每年培养新能源人才不过5000人，加上各种水平的职业培训也不超过10000人，这与新能源发电企业需求之间存在较大差距。
二、 M新能源发电公司概况及生产运维人才梯队建设现状和问题
M新能源发电公司经过十几年的发展，成为国内综合绩效排名前五的清洁能源发电商和服务商，新能源项目布局涵盖风电、太阳能、水电、综合能源等业务，分布于国内分布30个省区，在行业内处于领先地位。
M新能源发电公司的企业战略就是抓住国家大力发展新能源的机遇，提升综合竞争力和保持行业领先地位，具备可持续发展能力，未来成为国际一流的可再生能源的供应商和服务商。未来五年每年新增700万千瓦装机，海上风电力争2025年达2000万千瓦以上 。按此发展速度，需要每年新增运维人员1200人，未来生产运维序列人员更是占到整个新能源公司在60%以上。
M新能源发电公司生产运维人才建设目前突出的问题主要有以下几点：
(一) 运维序列人才队伍体系未搭建。主要表现在公司总部无运维人才业务归口单位统筹其需求、培养、配置和流动相关工作。
(二) 运维序列人才培养体系暂未打通。培养体系缺失主要包括新兴业务的培养，即海上运维人员培养体系和高端技能人才培养体系暂未建立起来。
(三) 关键岗位人才储备不足。首先海上风电运维人才储备不能满足公司制定的战略规划，需加强涉海安全“两基”能力培养，加快配置海上风电运维关键人才配置。其次是场站长及专工等关键人才储备不足，无法满足年均新增500万千瓦装机的需要，即每年新增场站长及专工需求100-110个，缺口较大。
(四) 高端人才匮乏。截止到2019年底M新能源发电公司生产运维人员达到约3500人，虽然生产运维员工队伍初具规模，但暂无人能评选为公司生产领域的首席专家，也无人评选为新能源工匠，公司改革创新和可持续发展缺乏高端人才支撑。
(五) 受新能源行业自身特点和企业产权特点影响，公司相当一部分职员是从传统资源发电企业转入的员工，主要是火电、水电等发电企业，新能源的理论基础较差需要进一步培养。
(六) M新能源发电公司的员工队伍呈现年轻化，员工工作经验匮乏、自我约束能力差、易受其他因素影响，一些员工适应不了环境艰苦和工作地点偏远的影响。
三、 M新能源发电公司生产运维人才梯队建设总体思路
企业的人才梯队建设是一个系统性工程，能够引导企业从内外部发现优秀人才，在实践中培养大批人才，避免关键岗位的断档，储备好人才。M新能源发电公司生产运维人才梯队建设主要从工作目标、基本原则、人才培养体系架构、人才选拔模型、人才流动机制五个方面进行分析。
(一) 确立运维人才梯队建设工作目标
1. 以培养关键岗位后备人才为牵引：运维事业部班子、运维总监、生产运维负责人和场站长后备人才。
2. 以打造新能源专家团队和工匠为引领：技术序列和技能序列双通道。
3. 以六个建设为抓手：运维总监梯队建设、生产运维部负责人（含集控中心主任）梯队建设、场站长梯队建设、专工/班长梯队建设、运维专家团队建设、新能源工匠建设；
4. 建立运维梯队建设生态系统：打造有责任、有担当、有能力和有魄力的独具本企业特色的优秀运维人才队伍，成为行业优秀的运维人才“兵工厂”。
(二) 运维人才梯队建设基本原则
新能源行业专业性强，对运维技术要求高，同样对人才结构、人力资源管理提出较高要求，加快建立运维人才梯队建设，主要坚持以下5个原则：
1.满足运维人才规划原则。结合公司发展战略，统筹规划运维梯队建设，尤其是要提前谋划海风、延伸业务等人才规划，形成合理人才梯队。
2. 坚持“培训-考核-授权-上岗”原则。明确每一梯级岗位的任职资格，必须通过专业知识、技能培训与考核，符合上一级岗位的任职资格要求，方可向上一级岗位晋升。
3.鼓励流动原则。鼓励员工在公司范围内积极流动，投身于公司事业发展的重点，尤其是海上风电、新业务的发展，鼓励跨地区流动，要求服从组织调配。
4.公开竞聘原则。建立公开竞聘机制，择优选拔、精准培养，加速优秀人才脱颖而出，特别优秀人才可根据公司整体战略要求进行特殊选拔。
5.能上能下、能进能出原则。要建立晋升和退出机制，形成奖优罚劣、优胜劣汰的能上能下、能进能出的循环梯队体系。推行“能者上、庸者下”机制，能加速优秀人才“上”，能使不符合要求的人“下”。
(三) 运维人才培养体系架构
全面系统搭建基于运维人才规划、人才培养、员工发展、授权考核、能力素质模型的全面体系，促进实现运维人才“有人可用”、“人尽其才”、“才尽其用”。
运维人才规划主要基于公司战略规划、生产运维模式规划进行运维岗位规划，对现有人员进行盘点，制定相应发展计划。
运维人才培养体系主要包括：
1.场站长培养计划。通过标准化培训和个性化培训相结合的方式，进行专业技术、安全生产、领导团队、场站经营等方面的培训，满足岗位要求和公司发展需要。
2.班组长、专工、见习场站长培训考核体系。班组长、专工、场站长属于生产运维序列的关键岗位，公司建立了各岗位的培养方案，每个岗位都要通过安全培训考核，并严格执行培训-考核-授权-上岗的要求。
3.高端技能人才培养考核体系。构建技能人才发展梯队，培养高端技能人才，建立技师、高级技师、资深技师人才培养评定机制，每年进行技师评定工作。
4.技能一至三级培养考核体系。不断完善原有技能等级培养考核体系，加快提升运维人员能力和水平，运用互联网等现代化手段进行移动学习，将通过技能等级作为晋升和加薪的必要条件。
5.现场师傅考核管理体系。现场师傅是场站人才培养的核心资源，合格的一线现场师傅是技能培训的动力系统，是保证培训效果的根基。现有现场师傅数量尚不足，需加快组织实施现场师傅培养，加强师徒制，作为技能人才培养的重要工作任务
6海上风电运维人员培养体系。联合厂家建立实训基地，针对性的对海上风电人员进行培训，提出比陆上风电更高的要求，制定全面的培养方案，经培训考核通过后才能进行海上作业。
(四) 运维梯队人才选拔模型
建立一套动态的、例行化运作的“人才盘点、培养、输出” 梯队建设机制。做好配套的人才选拔、人才培养和人才发展激励工作，实现人才的储备，每个岗位都明确继任者，形成梯队。岗位有需求时，其后备岗位能及时补充。
(五) 运维人才流动机制
要鼓励运维人才积极投身新能源事业发展，建立运维人才交流机制，促进有序交流，同时建立回流机制兼顾员工实际需求。
1.组织管理。明确运维事业部为运维人才统筹管理部门，各分公司生产运维部经理、场站长、集控中心主任的任免、任期考核，需事先征得运维事业部同意，运维总监需要有运维事业部提名。
2.调动机制。依据战略发展和业务需要，整体配置、培养、调动运维人员适应公司发展，服从组织调配。
3.资源保障。服从组织调动干部、员工享受相关补贴和晋升优先待遇。
4.回流机制。通过建立回流机制，使跨地区跨岗位交流满两个任期的干部或满五年的员工，优先调整回员工期望工作地。
四、结语
新能源行业目前正面临着人才缺口无法满足的问题，这严重制约了新能源行业高质量可持续的发展。人才是第一资源，加强新能源人才的开发和人才梯队建设是解决人才供需矛盾的重要手段。本文以M新能源发电公司为例，从工作目标、人才培养、梯队建设等八个方面探讨了人才梯队建设的思路，能给其他新能源企业提供一定的参考和借鉴。
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