1业财融合存在的问题
1.1财务部门和业务部门的目标不一致
企业的目标被层层分解到各部门和班组，分解后的目标与企业的价值目标不一致、相偏离，各个部门都按照自己的部门目标去进行生产、经营、管理等活动，造成部门目标与企业目标的整体偏离，比如财务部门为了记账而记账，为了合规而合规；生产部门为了生产而生产，不考虑经济效益等等，各个部门未能拧成一股绳，劲往一处使，围绕企业整体价值目标而努力。
1.2财务部门的管理、控制、创造价值等职能被弱化
由于目前大部分财务人员忙于烦琐的会计核算、账务处理、报表统计等工作，用于财务管理、创造价值、防控风险方面的精力有限，同时由于财务部门不懂业务，与其他业务部门的界限太明显，基本上财务是财务、业务是业务，且财务人员基本接受的是财务知识教育，对于燃料采购、生产指标、基建结算等前端业务不够专业，无法进行事前算赢、事前控制等活动。目前基本的流程是业务部门完成业务，财务部门完成会计核算、统计报表、出具财务报告等工作，虽然财务人员也进行了一些税收筹划、预算管理等管理活动，但和会计核算花费的精力相比远远不够，导致财务部门被定义为“账房先生”，成为一个传统的财务核算部门，很少参与到公司价值链的创造过程，这种传统财务基本不受领导重视，认为财务人员没有发挥价值创造作用，停留在事后管理、统计数据、出具财务报表等低附加值工作中，这也间接限制了部分财务人员职业发展。
1.3在制定制度和流程时，财务部门和业务部门往往各自为战
业务部门更多考虑业务实现需要，财务部门考虑合规和效益，比如生产部门购买材料用于维修往往考虑安全生产可靠的需要，财务部门考虑效益需要，二者往往是各自为政，“公说公有理、婆说婆有理”，在制度和流程设计方面未能树立公司一盘棋的思想，没有为实现公司整体价值最大化而设计。
2业财融合提升电力企业管理措施
2.1加强财务核算数据基础建设
电力企业在开展会计核算工作时，主要是利用会计科目，深入全面分析电力企业经营发展过程中开展的各种业务活动，将财务管理融入企业各种业务活动中，并以此为基础设置针对性的会计科目，以确保电力企业业务工作的顺利开展。合理运用会计核算方式，准确计算企业具体的业务数据，才能在精准、客观、全面反映电力企业业务数据的基础上，为电力企业经营管理工作的开展提供全方位支持，营造了良好的电力企业财务会计与业务数据相互融合的经营环境。所以，电力企业在实施业财融合策略时，应该严格按照要求精准分类企业经营管理的成本、费用以及收入等内容，才能确保相关数据内容与电力企业财务报告有机结合在一起，为企业发展决策的制定和实施提供了准确无误的数据依据。
2.2构建监督管理体制
监督管理体制作为电力企业业财融合管理模式实施事中控制的关键，促进了企业精益财务管理转型效果的有效提升。就目前来说，电力企业在推动监督管理体制转型升级工作时，常用的管理策略主要由改变监督管理模式、设立配套机制以及把控处罚力度等几种。首先，改变监督管理模式。传统监督管理体制实施过程中，主要是由财务管理人员负责监督管理的相关工作，而财务管理人员的综合素质与能力对监督管理工作的成效产生了决定性的影响。其次，设立配套机制。电力企业在实施业财融合策略时，应该彻底改变传统事后监督管理模式，通过设立配套监督机制的方式，提高企业财务管理部门监督管理工作的能力和水平。由于在传统监督管理模式下，经常出现电力企业业务人员不配合财务人员开展监督管理工作的现状，影响了财务部门监督管理工作成效的提升。所以，为了有效防止此类问题的发生，电力企业应该建立完善的配套机制，紧紧围绕绩效激励的相关制度展开相关的讨论活动，严格按照企业业务团队的绩效计算业务人员的个人奖金、福利，充分利用完善且合理的配套激励机制，调动业务人员的工作积极性和主动性，确保企业财务监督管理工作的高效开展。最后，把控处罚力度。虽然改变监督管理模式与设立配套机制等测量的实施，加快了电力企业精益化财务管理监督管理体制改革创新的速度，发挥出了事中控制策略的优势，提高了企业财务监督管理工作的成效。所以，电力企业的财务管理人员必须严格按照业财融合管理模式的要求，准确把握处罚力度，将精益财务管理的精髓贯彻到企业财务管理工作的各个环节中，为电力企业的健康可持续发展奠定坚实的基础。
2.3构建与需求相匹配的动态管理报表
电力企业财务管理部门采取的会计科目、费用分类以及收入分类设置的财务管理方式，不但保证了企业财务数据的客观性和准确性，而且促进了电力企业财务管理工作质量和效率的有效提升。由于电力企业财务管理部门获得的财务报表是以会计核算数据为基础的静态数据，其属于事后报表的一种。所以，如果电力企业的管理人员、财务人员财务报表分析、总结经验不足的话，不仅无法达到电力企业业财融合模式实施的要求，而且影响了企业财务管理工作质量和效率的提升。作为新经济常态下的电力企业来说，在实施业财融合管理模式时，必须以客观准确的财务报表为基础，将财务核算工作渗透至企业生产经营的各个环节中，构建完整的电力企业动态化财务管理报表，才能在确保财务管理部门准确掌握业务活动信息的基础上，准确预测电力企业未来发展的趋势。
2.4推动财务共享服务中心的建设
随着互联网信息技术的不断发展，电力企业应该以互联网技术为基础，构建完善的企业财务共享服务中心，提高企业财务信息共享的水平。通过财务信息共享服务中心中采集的相关数据，不仅有助于企业财务管理部门及时准确掌握企业日常经营管理的实际情况，构建符合新经济常态发展需求的管理模式，完成企业增值类业务的转移工作，确保企业财务管理工作的有序开展。紧跟市场经济发展的脚步，建立和实施标准化管理制度，为业财融合管理模式的设计和实施提供数据依据，彻底打破传统财务职能组织框架的束缚，重新定位企业财务部门的职能，才能从根本上促进企业内部各部门运行效率的稳步提升。另外，电力企业还应构建完善的信息化财务管理系统和沟通平台，运用ERP优化企业财务资源配置体系，将集中管控系统与其他业务系统有机结合在一起，充分发挥信息化协同化财务管理模式的优势，确保企业业财融合管理模式的有效实施。
3结语
针对电力企业的财务业务融合工作来说，其主要是梳理和再造企业的业务流程，以此对业务数据的规范性进行确保，同时还可以对实物、业务以及价值信息在各个环节中传递的同步性急性保障。通过管控报告多维化的闭环控制管理以及全面预算的精细化管理，进一步厘清业财关联关系，此情况下融合度也可以得到有效挖掘。所以，针对相关财务人员转型来说，需做到对相关业务精通，同时对业务保持一定的敏感性，紧密的结合整个业务流程和财务体系。对财务数据有效利用，和业务挖掘背后的经营问题相互结合，将其中的异常情况及时反馈，针对电力企业的长久发展将更加科学的目标制定出来。
参考文献
[1]陈霜菊.论实施业财融合推进精细化财务管理的措施[J].中国集体经济,2020(07):132-133.
[2]卢波.浅谈企业业财融合过程中的一些困境及对策[J].财经界(学术版),2020(18):200-201.
