近几年来，国民经济的快速发展使发电企业改造任务日趋繁忙，而发电企业在减人增效的政策下，人员不断减少，新能源建设项目不断增多，促使发电企业现场检修及大量工程建设施工任务外包。外包单位参与发电企业的施工不断增多，给发电企业的安全管理提出了更高的求和面临着新的挑战。如何真正抓好外包单位安全管理，也还是各家发电企业必需思考和解决的重点问题。
一、外包单位管理不足之处
(一) 体制机制与外包准入要求不适应。在市场化竞争及相关法律法规的要求下，外包单位的资质审核要求仍不够严格，由于缺乏定量评价和操作性强的标准，不能精准甄别作业人员的技能水平，导致表面资质齐全、实质安全作业水平低下的施工队伍进厂作业。同时，部分发包单位负责人或单位管理人员出现在现场的频次较低，使得现场风险管理易失控。
(二) 队伍素质与发电企业发展要求不适应。在当前对机组安全运行质量高要求下，机组检修管理也日益严格，必然对外包单位人员的技能素质、质量管理的要求更高，而小型外包单位缺乏长期为发电企业提供业务支撑的能力，且存在于各发电企业施工过程中。
(三) 安全投入与风险管控要求不适应。外包单位为了追求利益最大化，对于安全费用投入的意愿不高，施工工器具和安全工器具配置不满足实际工作要求。同时，由于作业人员力量不足，经常通过私下借工的方式来弥补人员不足，但不同队伍之间缺乏合作和管控，易给现场带来较大风险。
二、管理不足应对方法
针对以上存在的不足之处，在外包单位管理应做好以下 3 个方面工作。
（一）完善制度体系，构建长效机制；外包安全管理核心是外包单位管理，外包队伍管理的核心是人员管理，在现有外包单位双准入制度(外包单位准入、人员准入)的基础上，为加强外包单位的安全管理，应建立相应的制度体系，从根本上保障外包安全管理工作的高效运转。
1、健全核心外包单位培养机制。建设外包单位核心班组，在发电企业原有外包施工单位中挑选几家有资质、能力强的外包单位，建立其核心班组将其纳人发电企业的安全管理“帮扶”网络，同标准管理，提供强化安全素质、工艺质量的培训等条件，促进其不断提升队伍、人员、工器具等实际资质能力，并在项目安排上，争取政策，对核心外包单位予以倾斜。
2、建立外包单位人员限流机制。发电企业现有的外包业务，难以保证每支外包队伍及人员都能够稳定在本地施工，大资质小队伍，甚至“背包外包单位易形成人员的频繁流动，临时抽调现象给现场安全管理工作带来威胁。一要强化外包人员全员准入管理，对所有“涉网”作业人员，按单付分专业进行安全、技能考评，淘汰不合格人员，确保“涉网”作业人员具备必要的安全、技能水平二要建立外包单位人员流动限制管理办法，杜绝外包单位私下借工现象，并与现场违章情况挂钩，提高门槛，保证各家队伍在本地区施工人员队伍中的相对稳定。
3、建立外包单位协作机制。外包业务多采用一对一”模式，外包单位考虑成本因素，难以满足大型施工力量配置，借工不可避免，在培养核心班组的基础上，对此现象进行疏导，适当开放借工渠道。借工遵循“一个原则”，即被借工人员必须是核心班组人员，并进行相关审核备案。借工分为核心队伍之间借工和非核心队任“两个层面”一向核心队伍借工。要“统一调度”，项目管理部门施工单位在外包单位无法满足大型施工需求的情况下，直接调度所有或部分核心班组成员，组织施工此范围以外借工的均视为私下借工，按违章考核。
4、完善外包安全现场管控机制。目前外包全现场管理流程化管控较弱，难以满足风险线上流程化管控业务需求，信息数据单一，管理分散，人员教育培训受场地限制，无法建立日常化培训制度应充分利用已使用的安全管控系统平台监控现场作业的流程与进度，及时提醒工作负责人。建立核心班组安全教育培训制度，对核心班组人员定期进行现场安全管理知识的讲座和培训。结合当前视频监控，建立专兼职督查值班制度、专兼职督查员考核机制，对现场实行远程监控，扩大督查覆盖面把控现场安全管理。从外包单位培养、人员限流、队伍协作、现场管控 4 个方面，完善外包单位管理制度体系，构建长效工作机制。
（二）构建特色管控措施，突出核心管理
1、提高准人门槛，从源头上管住队伍。在外包单位“双准入”的基础上，要求对所有外包单位进行安规和技能再考评，参照中级工标准，只有通过后才能从事现场主要工作，实现从源头上管住队伍。定期对“核心班组”进行安全教育、技能培训邀请系统内培训师重点讲解电力电缆及配电线路等专业的运行维护、施工工艺以及故障分析等课程结合外包单位人员“双准人”，并建立现场作业人员库，消除“会做不考，会考不做”的现象。
2、建立核心队伍，发挥“核心带头”作用。在本地发电企业中选择资质齐全、人员稳定、施工能力强的外包单位建立数家“核心队伍”大型复杂工程项目优先安排由核心队伍承担，发挥“核心带头”作用。同时，按照外包单位与发包单位队伍管理同标准的原则，将其全面纳入发电企业安全管理网络，提供安全教育和技能培训条件，不断提升核心队伍的安全综合能力。
（三） 建立风险管控机制，强调系统治理
1、事前“三个讲清楚”，确保现场作业风险可控在控。牢牢盯住作业现场关键人员，坚持施工作业风险工作负责人“讲清楚”、验电接地措施作业小组长“讲清楚”、工作内容和停电范围作业人员“讲清楚”，锻炼现场安全明白人和能干人，确保现场作业风险可控在控。继续加强安全相关规定宣贯学习，结合“作业现场典型违章及记分标准”组织让发包单位、外包单位进行宣贯学习，学习各专业违章示例及记分标准，并对宣贯学习情况进行检查。同时，严把工作负责人现场把控能力，对于现场多次发生违章的工作负责人，取消其工作负责人资质。定期组织发电企业工作负责人进行安全培训，提高工作负责人业务素质和工作责任心。
2、 事中立足规范管理。通过标准化管控手段，流程化管住现场、管住工器具、管住工程质量。工作负责人在开工前办理工作票。工作时，工作许可人通过操作票，工作负责人通过工作票，明确工作时间工作地点以及工作任务等，确保施工人员熟悉工内容。
3、事后“同考核、双约谈、三挂钩”。按照发电企业考核办法，根据现场督查暴露的违章，对外包单位和项目管理责任部门进行“同考核”，对于发生违章，对外包单位法人和项目管理部门负责人进行“双约谈”。以季度为周期，从安全管理、质量“三个维度”，对外包单位进行考评公布，考评结果“三挂钩”，违章查处与经济考核挂钩，排名顺序与下个批次工程分配业务量挂钩与核心队伍名额挂钩，按年度考评结果优胜劣汰。
三、结束语
外包单位安全管理是发电企业安全管理的重要组成部分，需要发电企业结合工作实际不断地进行总结、分析和运用，探索新的管理思路和管理办法，完善其管理机制，确保外包单位安全管理可控、在控、能控。
参考文献:
[1]刘锋琦.供电企业外包工程安全管理“六道关”[J].电力安全技术，2012.14(1): 47-48.
