人才是企业发展的“第一资源”“核心资源”，是企业实现高质量发展最关键的因素。企业要实现高质量发展离不开广大人才，同样人才要实现自我价值需要企业为之提供宽广平台。提升人力资源水平就是提升企业核心竞争力，需要充分研究问题所在，坚持问题导向，从源头着手，做好人才的“选育用留”，将更多的人才“选出来、培养好、使用好、留下来”，为企业高质量发展提供坚强人才保障。
一、当前企业人力资源情况
公司现有员工1387人，员工平均年龄31.7岁，员工队伍整体较为年轻（30岁及以下726人,占比52.34%；31岁至40岁480人，占比34.61%；41岁至55岁156人，占比11.25%；55岁以上25人，1.80%）；近两年新入职人员占比较高，入职集团3年以下人员占比达55.73%（入职集团公司1年及以下员工392人，占比28.26%；1至3年员工381人，占比27.47%；3至5年员工126人，占比9.08%；5年以上员工488人，占比35.18%）；正高级工程师2人，高级职称25人、中级职称157人、助理职称208人；华东公司目前拥有一级建造师104人，注册造价工程师6人、注册安全工程师11人，注册会计师3人。
人力资源总体情况，员工队伍整体较为年轻，平均年龄31.7岁，30岁及以下726人，占比52.34%；入职公司3年以下人员占比高达55.73%。一方面较多员工来自劳动派遣，本身与公司联系存在纽带，另一方面，员工整体年龄较为年轻，入职时间短的员工占比较大，这部分员工对公司的熟悉感仍然处于培养之中。整体员工对企业的归属感、认同感有待提升。
二、分析存在的主要问题及原因
（一）员工的企业归属感不强，缺乏企业文化认同、企业文化自信，对员工缺乏“情感管理”。当前，企业劳务派遣、30岁及以下、入职公司3年及以下员工占比均超过50%，这部分员工对企业的归属感、认同感相对较低，对企业文化了解仍不深入，企业文化自信还没有形成完整，工作中、生活中遇到不如意，容易产生离职念头与冲动。同时，企业归属感不强使员工对工作的主观能动性、投入度也造成一定程度影响。另外，因施工行业的特殊性，员工常年异地、青年员工婚恋问题也是不可回避的问题，员工生活中遇到困难、问题未能及时与公司领导沟通，未能得到妥善解决，造成员工情绪得不到有效疏导，直接导致了人才流失。
（二）企业绩效不高，薪酬待遇在区域内缺乏竞争力，让员工对企业发展失去信心。从过去三年，企业关键岗位成熟核心人才流失的方向一般为国内大型房地产开发商，从某种角度来看，与之相比企业薪酬待遇存在一定差距，从表面上看，这是成熟人才流失的最直接原因。但在薪酬比较的过程中，大家并未将项目分红、兑现纳入薪酬，究其原因，是部分项目管理创效能力不佳，造成员工对项目建设、企业发展失去信心，在思想上失去了创效目标。
（三）人才得不到应有的重视，选人用人体制机制有待进一步完善。一定程度上看，成本、水电、安全管理岗位人员较土建技术岗位人员相比，晋升空间相对受限。当前正值企业高速发展时期，部门员工在两三年内便达到了关键重要岗位，与之相比较，一些业务能力更强、工作年限更长的成熟人才易产生心里落差。同时，部分领导缺乏爱才、惜才、敬才情怀，仍然存在“多你一个不多，少你一个不少，你不干有的是人干”的土围子思想。每个人都希望被认可、被重视，企业对每一位人才，都能表达他至关重要、不可或缺的需求感，人才在企业中能发挥自身价值，并被认可，便能更好的融入企业，成为企业发展的主力军，先锋队。
三、解决问题的具体措施
（一）坚持文化引领，增强企业文化认同感、归属感。文化是企业的灵魂和支柱，一流企业必须要有一流的文化。企业文化是企业的灵魂，是企业凝聚力和创造力的重要源泉[1]。坚定文化自信，加强文化创新，打造有颜色、有温度、有情感的企业特质文化，是企业高质量发展的必由之路。要继承和发扬铁道兵精神，践行新时代中国铁建文化，落实中铁建设“五种文化”，持续深化“五大建造”“四个担当”理念，突出绩效优先导向，以“守正创新、求真务实”作为中铁建设人的行为准则，为企业高质量发展注入源源不断的精神动力。积极践行“加强学习‘能担当’；坚持原则‘敢担当’；率先垂范‘勇担当’；履职尽责‘真担当’”“四个担当”文化理念，努力营造干事创业浓厚氛围。不断凝聚企业文化，进行企业文化创新，为员工提供自我价值实现与追求的途径，进行文化素质培养，让员工不断充实自己，充分关怀员工，提升员工的幸福感、归属感。
（二）建立健全人才培养、选拔、晋升机制，畅通员工职业发展通道，做好人才“选育用留”，坚持突出绩效优先文化，为真正“想干事，能干事，干成事”的人才搭建宽广平台。严把选人用人关，树立正确用人导向，坚持“德才兼备、以德为先、任人唯贤”的选人用人方针，选干部、用人才既重品德，也不能忽视才干。要德才兼备，以德为先。严格落实干部选拔程序，严格把好政治关、廉洁关，决不能让政治上、廉洁上有问题的人蒙混过关、投机得逞。要任人唯贤，严把素质能力关。秉承“凭本事吃饭、拿业绩说话”的思路原则，及时把那些“想干事、能干事、干成事”的干部发现出来、任用起来。好干部是选拔出来的，也是培育和管理出来的。一方面，进一步建立健全制度体系、严格选人用人标准、规范程序；另一方面，注重人才培养，打通员工职业发展通道，把培养“忠诚干净担当”的人才放在企业发展的战略全局高度来对待，旗帜鲜明的为那些敢于担当、踏实做事、不谋私利的员工撑腰鼓劲，推动绩效优先理念落到实处。加强干部、人才教育培训，使广大干部政治素养、理论水平、专业能力、实践本领跟上时代发展的步伐、匹配企业高质量发展的需求。从严从实落实“全员素质提升考试”，杜绝流于形式、走过场，实现以考促学、学用结合、优胜劣汰。同时，要着力加强后备人才队伍建设，通过建立、完善、落实后备人才选拔任用机制，畅通人才晋升通道，更加公平、公正、公开的选拔人才，使干部队伍结构更加合理，企业发展后继有人。
（三）强化正向激励，完善收入分配机制，营造创效光荣、亏损可耻的浓厚氛围。正确客观对待对企业发展有促进作用的各个岗位的人才，设计优良的职业发展通道，培养和谐的组织文化环境。“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”进一步深挖员工潜能，关注员工价值贡献，搭建“管理+专业”职业发展通道，把人才放在最合适的位置，做到知人善用，用才所长。同时，进一步完善收入分配机制，以实实在在的绩效指标作为评价标准，营造“干多干少不一样，干好干坏不一样，多劳多得”的良好氛围。建立和完善激励制度，实现激发和鼓励多层次、多手段的有机结合[2]，将对人员激励渗入到企业各层次，激发员工积极性。
（四）用人“情感管理”，让人才融入企业再发展的洪流。企业对每一位人才，传达“不可或缺”的需求感，爱才、惜才、敬才情怀，充分激发员工企业归属感，充分开展“谈心谈话”，掌握职工情况，帮助解决后顾之忧，让其全心全意投入工作岗位，绩效优先让绩效优先者有更多获得感，与此同时，绩效优先者有更多获得感又必将使绩效优先文化大放异彩，更具生命力，实现个人成长与企业发展双赢。
加强企业人力资源建设要不断增强员工的企业文化认同感、归属感。不断完善人才培养、选拔、晋升机制，做好人才“选育用留”。不断强化正向激励，完善收入分配机制，激发员工能的积极性。不断加强“情感管理”，让员工在潜移默化中提升认同感。
参考文献
[1]袁民权.浅谈油田企业文化创建[J].现代企业文化,2010,(28):80-82.
[2]任晓峰.健全国有企业激励约束机制[J].南京经济学院学报,2000(01):71-72.
