一、美-捷蓝航空
1.1 公司简介
捷蓝航空是美国的一家低成本航空公司。总部设于美国纽约市，其最大的枢纽机场设于纽约肯尼迪国际机场。截止目前机队规模为“空客A320-200”122架，“Embraer-190”51架，准确的定位与运维策略为捷蓝航空的成功铺路。
1.2 运营模式特点
1.2.1 目标客户明确、航线聚焦
与低成本公司聚焦价格敏感型旅客不同，捷蓝航空聚焦未被充分服务且人口占比最大的中产阶级。这部分群体往往寻求高性价比服务，其中包括无乱收费服务项，拥有额外的座椅空间和免费的客舱娱乐等。除此之外，捷蓝航空采用点对点航线运营，绝大部分航班在六大关键聚焦城市进出港。这六个城市中人口密度较大、用户结构多样，超过86%的旅客是直飞旅客，多类客源使他们受季节性和经济周期波动影响均较小。
1.2.2 “合作”的策略
与一般廉价航空不同，捷蓝航空不排斥复杂运营，认为合作有助于利用自身优势增量客流。捷蓝航空的合作主要是联运和单向代码共享，另外有选择性地开展双向代码共享，这给捷蓝作为肯尼迪机场最大的基地航司带来扩张效应，仅在捷蓝航空的聚焦城市（不是一般意义上的枢纽）之间中转，保证其共享带来的效益。2013年，捷蓝航空总营收为45亿美金，其中通过合作策略创收8000 万美金，占比1.7%，这使捷蓝航空的航司合作伙伴在2014年增加至38家。
1.2.3 降低成本结构，聚焦服务质量
捷蓝航空的成本优势来源于高飞机日利用率（11.8小时）和引入新高效飞机；机队机种单一，因此航空地勤、技术人员的培训成本相应减少。同时，捷蓝加入全球分销系统，为旅客提供快捷、便利、可靠的服务，提升客户粘性。在客舱服务提升方面的具体做法：增大座椅间距至34.7 英寸（常见间距为26~30英寸）、免费客舱互联网、免费小吃、允许旅客优先通过安检和登机，这些举措为捷蓝带来直接效益达6.9亿元并赢得旅客极佳美誉。
二、欧-瑞安航空
2.1 公司简介
瑞安航空总部设在爱尔兰，由克里斯蒂·瑞安创立于1985年。建立初期瑞安通过不断压缩运营成本盈利，但不佳的客户体验使瑞安航空在2013年陷入了许多纠纷，品牌形象大打折扣，因此后期瑞安寻求创新低成本运维模式，将战略重点专注于细分市场提供专业服务，在较低前期人力物力成本的前提下开拓多维运营思路，提升服务质量构造良性用户反馈，在成本与用户口碑间寻求新的平衡点，打造了良好效益模式。
2.2 运营模式特点
2.2.1 与捷蓝航空运营模式相似点
在降低运维成本方法的采用上，瑞安航空与捷蓝航空相同点如下：
1、购置单一机型，从而减少维修人员数量，且实现飞机的零件互换。
2、保持高频次飞行，部分飞机一天最多执行8个班次的航班，而一般的航空公司只有4到5次，这帮助他们进一步降低采购飞机的成本。
2.2.2 其他降低成本方式
购置二手飞机，直接降低成本；更多选降二线机场，通常小机场周转时间更快，机场使用费更少；删减部分客舱服务项目，班机上不提供免费食品，采用列车餐饮零售销售模式；压缩座椅间距、取消难以清洗的清洁袋、不铺设地毯、无靠垫和机窗遮阳板等，瑞安平均服务每位乘客所需成本约为1.5美元，竞争对手约为22美元；降低人力成本，采用直线式管理模式，所有员工都能直接向管理层反映问题，提高沟通效率的同时节省支付给管理人员的高额薪酬，员工身兼数职，机组服务人员同时负责清洁和进货，瑞安的管理层，包括CEO在内，轮流管理地勤和行李搬运工作，减少雇佣机场地勤人员的花费；增添员工激励，瑞安航空机组人员都有绩效奖金，且很多人拥有公司股票，员工工作热情高涨。
2.2.3 运营模式创新点
与网服合作，基于核心产品发展副业，包括机上销售、网站购物、保险、广告、酒店汽车租赁、景区门票等，从数据来看，2016财年，瑞安航空辅业收入15.69亿欧元，占收入总额的24%，以弹性成本为主的辅业收入，为其带来大量收入。瑞安航空整合包含旅店、汽车租赁等资源，以自身作为平台收取佣金，并联合购物大型商超为顾客提供零售折扣和返现服务。一站式服务满足了顾客食宿行购游的全套需求，主业和辅业发展形成了良性互动循环。最后基于官网和APP搭建自有旅游平台，利用网站每年6亿的访问量、6000万会员基础和自身品牌影响力，进一步整合旅游行业资源。
三、亚-亚洲航空
3.1 公司简介
亚航成立于2001年，是马来西亚一家年轻的低成本航空公司，也是马来西亚的第二家航空公司，截至目前，亚航共开通了国际国内192条航线，覆盖20个国家，连续六年被称为“世界最佳低成本航空公司”。2000 年 12 月，亚洲航空还是一个负载累累的分支机构，2001 年 12 月，东尼﹒费南德斯丹斯里认为亚洲廉价航空业有发展潜力，出资买下公司，并承担公司债务， 2002 年开通了首条低价格、无额外服务的航线，发动了亚洲航空业的价格革命，开业仅七个月，就偿还了所有债务，并且从2003年开始一直保持着较高的利润率。亚洲航空以低廉的票价，服务于对价格敏感的旅行者，其目的是使飞行大众化，从而实现其“人人都能飞”的飞行理念。
3.2 运营模式特点
采购固定机种，只用新飞机，降低培训飞行员、飞机维护和维持零部件的库存成本，且新飞机耗油量较低，改进客舱布局成本低，从而可增加更多座位数，提高运载能力。
高飞机周转率，与瑞安航空相同，亚航主要选择二线城市，或者一线城市的次级机场作为其基地，减少起飞降落的滑行距离。可以减少油耗并避免飞机延误。
降低客舱服务项，提供有偿服务。乘务在飞行中只提供基本的服务，除此之外要负责销售商品，飞机上的商品和服务销售也是亚洲航空的一种辅助性收入。
销售基础机票，不包含托运行李，行李按照重量额外收取不同的费用。
四、总结
通过对美欧亚市场三个经典低成本运营航司的运营模式进行阐述可以发现其运维模式有很多的共通点，其特点符合当前市场需求同时可为航司有效控制经营成本提供了方向，现将特点概况如下：
(1) 单机设备效率最大化：统一机型，精简人员，降低飞行运维成本。提高了飞机的利用率。
(2) 人员服务流程最简化：精简服务队伍和服务流程，提供有偿服务，保证长期大量提供低价机票，提升受众依赖度。
(3) 综合销售模式多元化：建立多维营销模式，运用互联网手段打造销售平台，多思路整合资源，在满足顾客体验前提下开拓销售广度。
