1.引言
2022年疫情以来，加油站行业受到冲击巨大，新能源车辆飞速发展，加上国内经济整体下行趋势，导致加油站行业经营形势急转直下。A公司是国内石油石化行业领军央企，在上海地区管理加油站及成品油业务的子公司。本文主要结合当前新能源发展迅速，结合当前经济下行环境下，围绕A公司加油站非油业务如何制定持续增长策略开展研究。
2.现状分析
A公司围绕非油业务主要面临的现状分析如下。
劣势方面：
(1)新能源替代导致进站客户数量减少。根据“乘用车市场信息联席会”的数据，截至2023年9月，上海市小型新能源车保有量已达1154698辆，超过汽车总量的1/5 [1]，新能源汽车对传统燃油车的替代效应日益明显，成品油需求的减少影响了客户进站数量，导致非油潜在客户变少[2]。
(2)客户购买力下降。加油站的主要热销品类为烟酒以及各类快消品，在当前经济环境下行趋势下，个人企业的烟酒需求均有显著降低。
(3)市场竞争加剧。随着市场形势的恶化，商超便利行业以及线上电商均采取降价或商品自有化的方式提高销售额和毛利，市场竞争更加激烈。
(4)企业内部挑战。从企业内部来说，央企机构庞大，面临商超行业的激烈竞争，难以采取有效的应对措施。一是商品结构与供应仍存在较大不合理。加油站的非油商品汰换速度周期过长，顾客新鲜感很低。自有品牌的质量、口碑仍不足以支撑品牌形象。二是专业化管理和服务水平欠缺。非油业务从制度流程上、机制体制上，并未引入“商超、零售、快消”等业界的市场化思路。从服务水平看，各层级人员在业务知识、现场服务方面仍有不足。三是线上业务运营机制体制不健全。加油站品牌运营线上商城，在线上商品管理、全链路供应链搭建以及售后服务上处于非常初级的阶段，与主流电商平台差距巨大。
优势方面：
(1)稳定客流渠道:加油站非油业务涵盖了便利店、餐饮、洗车、修车、汽配销售等多种商品和服务，满足了消费者在加油的同时，对于日常购物、餐饮、车辆保养等多方面的需求。加油站提供非油业务，使消费者能够在一个地点解决多个问题，提高了服务的便捷性和效率。而油品是汽车的刚需需求，因此加油站非油业务可以获取到十分稳定的客流。
(2)庞大会员群体:依托于A公司的加油卡发行，A公司具备庞大的注册会员数量，且此部分会员，由于其有私家车，因此可以认定为均具备一定的消费能力。这部分会员信息有助于A公司进行客群分析，进行针对性的非油销售。
(3)品牌形象良好:由于A公司为央企品牌，其品牌质量充分得到消费者的认可，在商品质量，特别是烟、酒、润滑油等高价值商品上，央企加油站品牌拥有非常良好的企业品牌形象，深得消费者信任。
(4)成本优势明显:由于非油业务依托于加油站开展，因此在场地、设备、人员等方面，非油业务无需承担固定成本，相比与商超便利店等业态，具备明显的成本优势。
3.加油站非油业务增长策略
围绕A公司非油业务现状，本文认为，A公司应该依托其油品主营业务，挖潜现有消费客户，寻求创新业务增长点。主要分为三个方面。
第一个方面是通过油品带动非油品业务。
从油站经营角度看，随着新能源的发展与市场竞争的加剧，企业必须寻找新的利润增长点以补充销量下降导致的利润流失。加油站依托油品的刚性需求，有很强的引流效果，足以带动其他业务形成新的利润增长，这是油非互动的关键内涵。
从客户角度看，油非互动能够满足顾客一站式购物的需求，在上海地区，鲜生购物的消费模式在年轻一代呈现出了明显的离散化、精品化、便捷化特征[2]，以叮咚买菜、盒马鲜生为代表的线上线下品牌发展趋势明显，取代了传统大型商超及菜场。加油站作为刚需的用户流量入口，从购物效率上为客户降低了时间精力成本。
从市场竞争看，油品的利润空间持续压缩，给客户的促销优惠感知有限，而非油品的毛利率普遍较高，利用中国石油对供应商的议价空间，可以通过油非互动实现“低成本高感知”的营销活动，进一步增强加油站整体的市场竞争能力。
因此，本文认为油非互动应着重从客户的油品消费行为触发购买非油的激励措施，例如油品消费满额赠送非油抵扣券或赠送非油商品；或者充值满额触发赠送非油商品等行为。使客户从刚需产品入手，触达到更多的便利店产品，从而让客户更加关注便利店商品，逐步过渡到顾客进站以便利店商品为目标。
第二个方面是通过探索新业务实现新的业务增长点。
加油站非油业务延伸以往常常是开展洗车、车辆保养等汽车后市场业务，但是由于新能源车辆的快速增加，汽车保养业务的市场需求正在快速压缩，同时全自动洗车机的成本也在快速下降，导致以往的洗车保养业务正在快速萎缩。
本文认为，新业务的增长点一定要根据加油站的区位属性、市场属性、客户属性来进行单独制定，在未来，可以在以下几个方面进行探索。一是进一步做汽车后业务的细分市场，加入高端精洗以及汽车美容改造业务。二是脱离汽车消费而是聚焦在车主其他需求上，例如增设快餐、外卖、自助洗衣等业务。三是引入新的创新技术，补充能力短板并降低成本。例如使用无人售货设备、引入知名咖啡品牌、开设店中店等实现多元化的发展。
第三个方面是持续挖潜企业内部运营，从管理上找效益。
一是营造店铺氛围。开展店面优化升级工作，通过对客户构成、商品动销率、顾客消费喜好等进行分析，对便利店货架布局、商品区域划分及分类陈和组合礼包布置等进行全面优化，营销浓厚营销氛围，让商品活起来，刺激客户消费。
二是强化商品管理。加快商品流转速度，打通引进、培育、营销、评估、汰换的全流程商品流转流程，通过不断尝试新品时刻满足顾客的新鲜感，摸索出客户的喜好，并根据加油站分类推广到其他加油站销售，对长期不动销商品要坚决处置。做好自有品牌的培育，在商品流转的基础上，选取小类中的潜在热销品进行自有品牌开发，可以采取贴牌订单、股份合作的形式，逐步建立起自有品牌热销大单品，进一步扩大利润空间。
三是加强人员素质。加强员工培训和素质提升，定期对业务线管理人员和一线工作人员进行非油业务的专业知识培训，通过技师培训、供应商培训，让员工能够掌握话术、找准卖点，提升员工队伍销售能力。建立良好的激励机制，通过设置专项奖励、劳动竞赛等方式，提升员工的工作积极性和服务热情。设立专门的改进团队，成立由专业人员组成的改进团队，负责收集和分析顾客反馈、市场变化等信息，提出改进措施并推动实施。
参考文献：
[1]乘用车市场信息联席会. 2023. 《2023年10月上海汽车市场上牌情况及上海市场消费特点》报告. 上海市经济信息中心汽车产业研究室.)
[2]齐超、李伟、孔劲媛."十四五"期间乘用车市场发展及对汽油消费的影响分析[J].石油商技, 2020, v.38(05):54-60.
[3]黄轶珺,徐仁杰,丁其磊.消费者选择O2O模式商超行为影响因素分析——以上海盒马鲜生为例[J].时代经贸, 2023, 20(1):114-117
