1、项目式生产管理体系概述
项目管理起源于20世纪60年代的阿波罗登月、北极星计划等军事项目，随后被广泛应用科研项目、航天工程、建筑工程等各项活动。它以面向过程为主，促进了部门之间的横向交流和协作，大幅提高了生产管理效率。而且随着项目管理理论的不断探索和现代企业面临的各种挑战，项目管理逐步被运用到企业生产运营管理过程，形成了“项目式生产运营管理体系”[1]。项目式生产运营管理体系实质是以“项目”为中心的长期生产运营管理方式，使企业生产运营管理由面向“职能”的管理模式转变为面向“对象”的管理模式，实现项目管理和生产运营的有效融合，增强组织柔性，提升企业资源配置能力和环境应变能力。
2、群堆管理模式下核电厂的项目式生产运营管理体系设计
截至2020年末，中国共有16座在运核电厂，其中诸如大亚湾核电厂、阳江核电厂等都属于群堆管理模式，系统设备多、协调接口多、机组状态多，再加之核电行业的高风险、高技术特性，生产运营管理的复杂性和协调难度非常之大。传统直线职能型组织结构存在部门间协调灵活性不强、整体协调成本较高、组织柔性不足等缺点，无法解决协调性和资源的灵活配置问题[2]。项目式生产运营管理提供了解决问题的新方法，它强调目标导向、企业内部的动态分工与协作联系，以固定的组织结构适应多变的任务，借项目驱动组织内各部门的运作效率，聚焦优势资源且能根据项目实际灵活配置资源，提升了企业的运营效率和管理水平。
2.1 组织架构设计
核电厂采用项目式生产运营管理体系主要载体和依托是由生产副总（总助）、总工（副总工）、安全总监等组成的生产管理团队。生产管理团队成员分别联系某个或多个生产部门（主要包括运行、计划、维修、技术支持、培训和信息文档部门）。从组织管理上看，生产管理团队不改变现有的公司组织架构和行政隶属关系，部门经理的管理职责和权限不发生变化，仍作为本部门的安全、质量、效益和廉政的第一责任人，向总经理或分管副总汇报工作。但在业务开展上则采用矩阵式组织机构和项目式管理方式，生产管理团队按照总经理部的授权负责生产业务开展，是生产决策中心和信息中心，其成员担任电厂生产各领域项目组负责人，各生产部门接受生产管理团队的业务领导。生产部门内部也按照项目式管理开展日常生产、大修、联调启动、生产准备等业务，最大限度的灵活调配资源，集中优势资源消除重大缺陷和技术问题，确保电厂安全稳定运行。
2.2 运行机制设计
项目式生产运营管理体系是对公司行政管理体系的优化和补充，其目的是强化生产指挥系统，适应多机组状态、多业务交叉作业的客观现实。因此，需把握和处理好以下四条基本运行规则：
（1）基本出发点是强化业务导向，弱化行政导向，生产管理团队成员是分管业务的项目负责人，以业务为重心，组织协调各项工作开展。
（2）生产管理团队成员责任必须明确、分工必须清晰，实现对各项业务统一领导和统一指挥，即每项业务只有一个目标和计划，同一任务只有一个指令，简单概括为“业务领导一条线”；同一部门针对不同业务接受不同领导发出的指令是正常的，不属于双重指挥，简单概括为“业务承担一个面”。
（3）生产管理团队内部协作和责任分工相辅相成，强调在责任分工的基础上，对于边缘交叉业务主动沟通，积极补台。
（4）在授权范围内，生产管理团队成员各自负责业务范围内的领导决策，但对于重大技术和管理事项需进行集体决策，确保决策的科学性。
2.3 考核和激励机制设计
考核制度方面，生产部门的绩效考核需根据项目式生产运营管理体系作适应性调整。部门经理的考核不再单一的由联系领导一人决定，而是由多个业务领导参与、在生产管理团队范围内集体商议确定，意味着联系部门不等同于联系领导的下属部门，联系领导也不是简单意义上的分管领导，为项目式生产运营管理体系的有效实施和落地提供了有力保障。
激励机制方面，电厂配套建立生产专项奖体系，设置了日常生产、大小修、生产准备、安全管理、设备管理、培训等各业务领域的专项激励，定期开展评选，并将评选结果和技术岗位聘任等挂钩，大大提升了一线生产人员的工作积极性，为各项任务目标的达成提供了有力保障。
3、项目式生产运营管理体系改进建议
从对诸如阳江核电厂等群堆管理的核电厂的生产运营实践来看，项目式生产运营管理体系在核电厂的实施是成功和有效的，不仅能确保电厂多台机组各项业务的顺利开展，且取得了优秀的生产业绩。但也暴露出了诸如多项目之间资源配置冲突、生产运营长期利益和项目短期利益冲突等问题，以下就如何解决这些问题提出两点建议。
3.1建立动态的授权和资源配置机制
职能型组织架构中，严格的结构与权力关系在一定程度上限制了组织运作主体的能动性，也大大减弱资源配置的流动性。因此，必须建立动态的授权体系和资源分配机制，打破资源的部门边界和人为障碍。首先，根据公司确定的年度或中长期目标，确定各项目的优先次序并结合各项目的运作阶段，建立项目组负责人动态的授权机制，确保各项目负责人在项目运作关键阶段能够有充足的资源调配能力，保证项目的顺利推进。其次，各个部门要建立自身的“核心资源池”，并根据不同项目的不同阶段的具体需要，动态配置资源，实现资源尤其是核心资源的“多次性输出，开放应用”，增强部门对多项目资源需求的适应性。
3.2建立动态的二维绩效管理体系
管理权力最主要、最重要的体现就是绩效考核权。职能型组织架构权力分配设计的会对项目的运作产生一定阻碍作用。因此，为保证各项目实际管控的有效性，还需要匹配建立动态的二维绩效管理体系[3]。项目组成员同时肩负部门岗位职责和项目团队职责，相应的其绩效管理可以分为项目绩效和岗位绩效两个部分。岗位绩效可沿用职能型组织的管理流程进行评估考核，项目绩效由项目负责人根据项目的绩效考核维度和考核标准进行考核。同时，应当动态的分配各项目负责人的考核权重，以此有效推动各部门对企业多项目运作的支持。
参考文献:
[1]邵婧婷，企业“按项目进行管理”的体系框架研究[J]，科技进步与对策，2008,25（12）：124-127.
[2]杨春岗，大型制造企业的项目化管理[J]，航天工业管理，2004,6：26-29.
[3]朱方伟，宋琳，项目驱动型企业的组织管理环境构建研究[J]，管理学报，2012,9（5）：671-677.
