1引言
N1-ERP系统作为中国核电统建信息建设中最重要的组成部分，是实现中国核电“规模化、标准化、国际化”战略的重要手段，是落地标准化的有效工具，是推动规模化的核心经营平台，是发展国际化的重要支撑。2015年，以SAP系统为基础开发的中国核电N1-ERP系统正式上线，标志着中国核电进入了新的信息化时代。
SAP系统是德国SAP公司开发的人财物一体化企业管理软件，其包含的业务范围包括项目计划、人力资源、财务、物资、销售等模块。SAP系统中的WBS是将项目的估概算、预算、立项、合同、库存、财务等业务串联在一起的编码体系，其结构的合理性是各项业务开展基础，更是提升项目投资管理的重要保障。
2 WBS在核电基建项目中的作用
2.1 WBS在SAP系统中的作用
WBS称为工作分解结构，以逐级分解的结构树形式展现，一般仅将最末级的WBS用于发生业务，同时可以通过结构树逐级向上汇总数据，从而实现不同层级的投资控制需求。
2.2 WBS在核电建设项目的作用
核电建设项目的投资控制基于项目估概算开展，因此ERP系统中的WBS结构体系也是基于估概算进行设计，并按照下图的管理逻辑作为ERP系统运转的基本数据逻辑：
根据核电工程的不同阶段，可以将估概算数据加载到WBS概算的不同版本上，从而实现在系统中展现估概算数据。通过年度预算编制、审核、下达流程，实现在最末级WBS上加载年度预算信息，从而控制当年的业务需求总量。在立项阶段，系统将立项申请的金额以“预算承诺额”的形式对预算进行占用，同时可以对立项申请金额和年度预算下达金额进行对比，从而实现年度预算对立项的控制逻辑。立项中的WBS随着采购业务带入到合同中，并以合同签订金额替代立项金额占用预算。合同内工作完成之后，通过服务确认或到货入库的操作，从而实现WBS上“预算承诺额”转变为“预算执行额”，代表业务最终完成。预算、承诺、执行数据最终汇总在WBS结构树上，从而形成核电工程总体投资执行情况、当年预算执行情况等信息，为核电工程投资管理提供有效数据支撑。
3 核电工程的WBS结构设计实践
3.1 设计原则
3.1.1 基于估概算确定总体框架
核电基建项目的投资控制目标是将项目投资控制在初步设计概算范围内，初步设计概算是核电投资控制的高压线，也是衡量投资控制有效性的最终指标。为确保ERP系统中投资数据能够直观得以概算结构体系呈现，核电基建项目的WBS结构需要参照概算的结构体系进行设计。
3.1.2 编码规则标准化
WBS编码规则标准化有利于实现不同项目间数据横向对比，也有利于降低同一厂址不同项目WBS的学习成本。核电基建WBS编码可参考以下规则进行标准化设计：
项目码分类+公司代码+机组代码+层级码
核电基建项目的项目码使用“X”表示；公司代码为四位数字，如三门核电为“3060”；三门核电一期工程机组代码设置为“1”；后续每一层层级码为两位数字，从“01”开始。同时在WBS名称上，为尽可能直观区分WBS对应的内容和所处概算层级，建议在名称上也进行逐级描述，比如“安装-BOP-电气系统-220kV电缆”，通过名称可以清晰地判断此条WBS所属的费用性质和概算层级。
3.1.3 实现投资控制责任分解
投资控制责任分解是实现全员参与投资管理的重要方法，因此，应将WBS逐级分解到可执行的颗粒度，最末级必须对应唯一的责任部门，避免责任不清晰。
3.1.4 综合全流程业务需求
除了满足项目投资管理需求外，WBS结构还需要满足财务管理、资产管理等各方面全流程的管理需求。因此，最末级WBS还需要满足唯一会计科目、唯一项目码、唯一利润中心、唯一结转规则等要求。
3.1.5 效率和效益均衡
WBS结构分解得约细致，则在一定程度上会提升管理的精细化，数据分析的精细化。但对于项目而言，资源是有限的，因此在WBS分解时，还需要综合投入和产生的效益。是否进一步向下分解，需综合考虑需求与效益之间的平衡。
3.2 主要实践经验
3.2.1 不同模式下工程费WBS细度
大总包模式下，主工程基本纳入总包合同范围内，业主仅负责少量的工作内容。如果将总包合同按照概算细度分解到具体的子项和系统，理论上能够保障项目从合同谈判阶段开始到项目竣工决算，都能满足估概算、竣工决算、资产管理等方面的需求。但是，此细度将会使得总包合同在ERP系统中的行项目数量达到500条以上。在合同谈判阶段就需要将合同价、合同支付点按照此细度进行拆分，同时将大幅增加年度预算、立项、服务确认、支付等流程的工作量，且并没有带来可观的效益。根据三门核电的实践经验，建议在系统中将WBS细度控制在核岛、常规岛、BOP即可，此细度可以满足向上汇报投资统计的需求。同时，在合同条款中对总包提出合同价款按照概算细度进行分解到子项和系统，并要求配合业主开展竣工决算及固定资产管理所需的费用分解工作，保证项目竣工验收后结算、决算、转固等的工作顺利开展。
以三门核电3、4号机组为例的大业主模式下，总包单位负责核岛工程及全厂设计，业主负责常规岛工程及BOP工程。总包单位负责部分可以参考上述原则执行，对于业主责任范围的内容，可根据规划的采购包特点设计相应的WBS。对于建安合同，在满足投资统计需求的基础上，以单个合同WBS数量控制在一定数量范围内，尽可能分解到子项或系统；对于设备合同，尽可能按照设备采购包的细度进行分解，对于同时涉及多个系统的设备采购包，则按照所涉及系统进行分解，在不增加大量工作的前提下做到精细化管理。
3.2.2 业主自管项目尽可能到合同细度
鉴于WBS是综合了费用管理的全流程业务，为了便于业务部门在管理过程中的精细化管理，建议将WBS尽可能分解到合同细度，即一条WBS尽可能只对应一个合同。这样，业务部门可将具体的WBS管理责任落实到具体的工程师，将WBS与业务充分结合，从而有利于全员全过程投资管理的有效落实。
3.2.3 留有向下分级的空间
鉴于项目实施过程中，可能因为原WBS拆分细度不及实际业务细度，或业务责任部门有新增或调整。此类情况需要新增WBS，如果在原WBS下新增WBS，将导致非最末级WBS有实际业务发生，系统统计数据会存在重复；如果在原WBS同级新增WBS，则需要考虑是否会影响数据展示的层级关系。为了避免这种情况发生，建议对于存在不确定性的科目，在最末级WBS设置时，尽可能在现有基础上再往下一级，为后续可能的新增WBS留有余地。
3.2.4 多项目共性分摊费用管理
同一厂址上同时有运营机组和基建机组时，就存在需要共性分摊的费用，比如厂区安保、运输、物业、食堂等外委服务合同，同时服务与基建和生产部门，按照财务原则需要在基建和生产费用中进行分摊。但是，由于合同一次签多年，而每年各项目之间的分摊比例会根据项目及人员情况调整，因此存在已签订合同的分摊比例需要根据每年制定的比例调整的情况。
根据实践经验，合同签订后的分摊调整涉及内容较多，需建立相应的管理机制，简化此类调整的流程；同时可考虑通过管理手段控制需分摊的数量，从源头上减少工作量。
3.2.5 基建期采购运营物资管理
根据能标预算编制方法，核电初期生产和运营所需的核燃料、材料、备件和人员工资作为铺底流动资金计入项目总投资中。实际上，估概算中的铺底流动资金额度无法解决机组商运前所需的生产资金需求。因此，建议在项目实施过程中，尽早完成生产WBS体系的搭建；将（m-n）/m首炉核燃料使用生产预算采购；将随主合同供货的生产备件和自主采购的生产备件、耗材按照铺底流动资金总额进行控制，超出部分使用生产预算采购；商运前的资金计划需同时考虑基建WBS和生产WBS下的资金需求。
3.2.6 增值税管理
从项目投资管理角度，需要将税费跟随业务计列在对应的WBS科目下；从预算管理角度，预算编报、执行、考核也都是按照含税金额开展的。因此，需要系统在发票校验环节或报销环节，将除税价上的WBS填入对应的税费行项目上，不应单独设置税费的WBS。此外，对于基建税费总额的统计需求，则可以通过财务的会计科目进行统计。
3.3.7 预备费管理
核电项目预备费包括基本预备费和价差预备费，使用前需完成线下的审批流程，审批后，应将相应的额度加载到对应的WBS总体预算上。因此，在WBS结构上可设置预备费WBS用于额度管理，而不作为预算、立项、合同等具体业务流程中的WBS，这样可以保证SAP中的最终执行数据口径与项目决算的口径一致。
3.3.8 采购保管费管理
大业主模式下，业主可能会负责设备的运输、装卸车、仓储等工作，从费用性质上而言，此部分费用属于设备费，但在估概算中并没有单独科目。因此在参考估概算设置WBS时，还应结合项目管理需求，在设备费下单独设置采购保管WBS，总体预算额度需要从估概算指标中提取并在WBS上加载。
4 核电基建WBS管理建议
4.1 建立事项一体化预算管理体系
结合实践经验，核电基建项目受估概算体系和系统WBS结构的限制，部分业务无法分解到具体业务的细度，即最末级WBS无法只对应一项业务。这就导致在预算编制、审核过程中，还需要业务部门补充编制具体业务信息，从而实现预算明细的审核。因此，在系统设计上，建议设计事项一体化预算表用于辅助预算编制和审核，实现预算精细化管理。
4.2 关注分公司设立规划
为确保系统数据的准确性和完整性，应尽可能避免系统的二次上线。设立分公司将导致系统重新上线，原公司下的数据无法完整地导入到分公司的系统中，导致分公司下数据不完整，一定程度上影响数据分析。因此，在项目建设初期就应做好规划，确定是否需要设立分公司。
4.3 关注分公司间分摊费用调整
与同一公司不同项目间分摊费用调整相比，分公司间分摊费用调整流程更加复杂，涉及不同分公司间不同合同的额度调整、立项调整和账务调整，需要提前研究确定具体的处理方法，必要时可能需要调整管理要求。
4.4 关注报表管理
WBS结构只是投资管理的基础，虽然从费控角度上已经实现了线上业务的正常流转，但是真正能够起到作用的是基于系统数据的分析。因此，还应结合核电基建项目的管理需求，开发完善报表功能，从而真正提升项目精细化管理水平。
4.5 关注业务规范化
任何涉及系统中投资数据变化的业务都应进行标准化管理，比如库存转移、发票校验、资产处置等细节操作都应通过制度统一，避免因业务操作不规范导致系统数据不准确，从而影响项目投资管理的有效性和竣工决算数据的准确性。
5 结论
SAP系统中的WBS是贯穿项目整个建设周期和所有涉及费用流程的基础，因此，在项目启动阶段尤其要做好总体规划，落实 “充分准备、一丝不苟、万无一失、一次成功”的管理理念，密切联系上级单位和公司管理层的管理需要，同时也要给后续的拓展和调整留有一定空间。项目实施过程中应关注各项业务的规范要求，并对执行情况进行评估，及时提出经验反馈，确保投资数据的准确性。核电工程WBS体系建设有利于落实投资控制责任分解，有利于提升投资管理工作效率和管理水平，有利于提升核电项目经济性。
