引言
航空航天企业已经开发了许全要素项目管理的组织模式。这些主要是开发满足新形势下生产要求的多种项目管理模式，协调项目间不同资源的管理，如资源数量、工期、质量和研发成本等，并促进航空航天企业的持续商业化。国际化的重点已经改变。此外，尽管航空航天企业已经建立了全要素项目管理组织，但在管理过程本身仍有不足之处。这些不足之处应视为模式创新的关键点，本文将为提高中国航天企业的项目管理能力，提出一些科学合理的建议。
一、实施全要素项目管理中的组织冲突
中国的航天企业在实施项目时同时参与多个项目。因此，许全要素项目在平行实施过程中会遇到不同层面的资源冲突。
（一）项目之间的资源冲突
在开发航天新模型时，每个新模型都被分配给一个相应的项目经理。这需要来自不同部门的大量人员为该项目工作。此外，当这些项目经理负责一个以上的项目时，他们往往也会对自己的项目负责，以便工作人员能够更好地为他们所负责的项目服务。然而，组织的资源在某种程度上是有限的，一个航天项目的成功往往会占用其他需要资源的项目的资源，这可能导致其他项目的失败。因此，单个航天项目的成功并不一定等同于整个组织的成功。
（二）职能之间的冲突
多个项目对同一组织的影响，使得职能部门之间的协调和合作成为项目最终成功的重要因素，需要更好的部门间协调。在航空航天企业，每个职能部门都有自己的特点和运作的特殊性。这些特点会对协作产生负面影响，并可能导致企业不同部门之间协调的重要信息的丢失。由于这个原因，航空航天企业的职能部门在协调多个项目时可能会出现矛盾。
（三）职能部门和项目管理部门之间的冲突
项目经理在全要素项目管理过程中发挥着重要作用。因此，不仅在组织内设立了几个现有的职能部门，而且新的航空航天项目组也有几个部门。每个部门都有不同的管理。例如，研究和生产部门必须建立和改善企业的研究和生产结构。对于科学研究和生产中非常重要的问题，应该组建一个有能力的团队来解决。
二、我国航空航天项目管理的创新思路
（一）发射前空间研究项目采用扁平化的组织结构，减少管理层次，提高管理效率
许多发射前的航天研究项目都设在行政限制较多的研究单位，使得各部门、各单位之间沟通困难，项目管理者的责任和权利不一致，导致项目实施效率较低。因此，应考虑在创新单位建立扁平化的组织结构，设立技术项目办公室，每个办公室都有充分的权力，并有一个接近项目经理的职位，负责项目的实施、控制、培训和团队成员的管理等。项目经理应该是项目组的成员。项目经理定期轮换，由监督部门领导。
（二）紧密结合实际需求，拓宽项目选择，开发创新思路
目前，初步研究项目的选题多以航天项目部发布的指南为依据，而这些指南往往是在申请人提出项目课题后，在没有进行全面系统的实地调研的情况下由专家制定的。因此，必须寻求思路，进一步扩大航天项目选择的范围，在保持原有方式的前提下，一方面与必要的机构，如军队和高水平的研究机构合作，确定真正的需求，获得灵感；另一方面，定期或不定期地组织优秀的科学家进行头脑风暴。
（三）完善评价考核机制，注重项目完成质量
受当前浮躁的学风和评价体制机制的影响，航天科研项目往往存在一个问题："只注重项目的完成，不注重成果的过程、验收、实施和应用"，从而导致项目最终成果质量不高。因此，一方面要考虑完善评价和考核机制，注重完成情况和有效贡献，鼓励项目研究人员专心研究；另一方面要对因不可抗力原因造成的低质量项目采取一些制裁措施，如撤销资助或几年不执行，这可能是必要的。此外，需要改进激励机制，加强对航天项目进程、结果、实施和执行的奖励，如物质奖励和优先适用于类似项目。
三、航天产品全要素项目管理策略探究
（一）创建一个全面的航空航天管理系统
航空航天工程中使用的知识是复杂而系统的，其中大部分来自工程以外的信息和数据。为了发挥更大的作用，所有这些要素必须在整个项目中得到管理。所有的航空航天项目都需要引进信息技术，将这些技术整合到平台上，并协调和部署平台上的各种任务。该平台还能实现更有效的知识管理。员工可以在技术上进行分享和合作，创造良好的企业文化。同时，良好的技术管理使员工更容易提高自己的技能，更快地获得先进的知识和技能，提高自己的水平。
（二）完善航天项目管理考核制度
绩效评估可以整合不同类型的知识，以更科学、更准确的方式评估员工。然而，由于知识本身的抽象性，这些评估很难在全球范围内有效。此外，航空航天企业的知识管理相对复杂，使得知识管理的评估更加困难，因为知识管理涵盖了业务的各个方面。因此，为了有效提高知识管理评估的有效性，必须根据企业的具体情况，运用正确的方法，完善航天项目的知识管理评估体系。
（三）严格执行激励制度
基于前文评估，如果企业想提高航天知识管理的有效性，就需要引入适当的激励制度，奖励特定员工的积极贡献。知识管理有许多要素，无论是在收集信息方面发挥重要作用的员工，还是对传播和分享知识做出重大贡献的员工，有对改善组织的知识管理做出贡献的员工，都应该通过全面的评估来确定航天企业员工的这些积极作用，然后用激励制度来激励他们参与知识管理。
（四）明确权利、义务和利益的整合
为了使航天项目的管理顺利运作，需要明确四点：明确的责任、明确的权力、明确的利益和明确的目标。明确这些要点是项目实施的坚实保障。只有这样，各部门的工作人员才会对自己的任务有清晰的认识，对自己的责任有更清楚的了解，从而增加他们对工作的参与感，使航天项目负责人能够更有效地完成自己的管理任务。
（五）为多个项目建立一个共同的基础设施
在划分航天项目团队时，这些团队被分为纵向和横向两个层面，纵向主要是管理人员、专家、学者和技术人员，横向主要是全要素项目管理。该平台以两个维度为基础，使全要素航天项目管理得到优化。航天工作人员可以通过该平台共享信息，从而避免了因各职能部门的独立性而造成的信息丢失。该平台还可以对资源的有效配置产生一定的影响，提高资源配置的效率，在一定程度上降低研究和生产过程的风险。
结语
通过对航天企业全要素项目管理组织模式的详细分析，这一创新解决了原有组织模式的问题，完善了中国航天企业的全要素项目管理组织模式。它提供了一个科学的组织模式，支撑着航天项目的成功，从而提高中国航天企业的科研生产能力，保证中国航天工业的发展。管理是航空航天工程顺利运作的一个非常重要和不可缺少的因素。航天企业要积极提高知识管理水平，鼓励全体员工以正确的方式参与知识管理，切实提高管理水平。
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