1.背景
公立医院是我国医疗服务体系的主体，是人民群众看病就医的主要场所，是实现医疗服务高质量发展的主力军。2017年，国务院办公厅印发《关于建立现代医院管理制度的指导意见》,提出要努力实现社会效益与运行效率有效统一，实现医院治理体系和管理能力的现代化，为健康中国建设奠定基础。2019年，国务院办公厅印发《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，做出加强公立医院绩效考核的重大决策部署，为检验新一轮医改工作成效，推动公立医院改革政策落地见效，引导提升医院内部科学管理水平提供了有效抓手和重要标尺，其中运营管理涉及指标23项。2020年，国家卫健委印发了《关于加强公立医院运营管理的指导意见》,明确公立医院运营管理的概念内涵及任务要求，为公立医院精细化运营管理指明了方向。2021年，国务院办公厅印发了《关于推动公立医院高质量发展的意见》，正式拉开全国公立医院高质量发展的序幕，坚持以人民健康为中心，公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素[1]。2022年，国家医保局印发《关于DRG/DIP支付方式改革三年行动计划的通知》，医保支付方式改革持续深化，同时伴随药品、耗材集中采购覆盖面的不断扩大，公立医院原有的运营模式已经发生重大变革，通过规模扩张、过度医疗等增收创收的时代已经成为过去，如何有效控制医疗费用,做好成本核算，实现降本增效，成为各大医院的攻坚点。为有效提高医院运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平，国家卫健委印发了《关于印发公立医院运营管理信息化功能指引的通知》,绘制了“运营管理信息化功能框架图”[2],引导公立医院智慧化运营。这一系列政策的出台和实施，为公立医院的管理和发展注入了新的活力，推动了医院向更高水平迈进。
2.关键因素分析
波特五力分析模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。采用该模型对医院运营管理的战略环境进行代入性分析。
2.1.关于供应商的议价能力。医院在日常运营中涉及的供应商主要包括药品、医疗设备、耗材和后勤服务等供应商。供应商的议价能力受到多种因素影响，如产品独特性、市场需求、供应链稳定性等，随着国家基本药物、集中采购及国产化等政策性因素的影响，市场化格局进一步打开，医疗商品的部分垄断有所削弱，医院在关注供应商的议价能力、产品质量和价格竞争力等方面有更多的选择空间，同时，在医保强有力的费用管控和监测下，有利于医疗机构优化采购策略，降低采购成本，选择更优质与更具有性价比的医疗物品。
2.2关于购买者的议价能力。医疗服务的购买者主要是患者及其家属。随着医疗市场的竞争加剧和患者信息透明度的提高，患者的议价能力在逐渐增强，他们在选择就医机构时会更加看重医疗质量和服务水平，选择的自主性不断提高。医院需要关注患者的需求变化，提供高质量、个性化、方便快捷的医疗服务，提升患者就医体验，增加对购买者的吸引力和顾客忠诚度。
2.3关于潜在竞争者进入的能力。医疗行业的进入壁垒相对较高，在资金、技术、人才和政策等方面要求严格。然而，随着医疗改革的深入和市场需求的增长，社会资本不断涌现，社会办医模式在资金吸纳、设备采购、技术引进、人才培养、医疗收费、竞争策略等方面更加灵活，服务体验感往往比较高，对公立医疗机构的服务现状提出了挑战。
2.4关于替代品的替代能力。医疗服务作为一种特殊的产品，其替代品相对较少。但随着医疗技术的进步和新兴医疗模式的出现，远程医疗、智能医疗已经成为医疗行业的新质生产力，如AI辅助诊断、AI影像分析、AI手术规划、AI脑机接口等，已经开始对传统医疗服务产生一定的替代效应。医院需要密切关注新兴技术的发展趋势，发掘自身优势，做好及时有效的应对、利用并参与推动，由“被动”转向“主动”。
2.5关于行业内竞争者的能力。当前医疗行业的竞争已经进入白热化，大型综合医院一院多区的发展格局已经基本形成，医院之间的竞争主要表现在抢占医疗资源布局，提升医疗质量、服务水平、管理水平等方面，国家公立医院绩效考核、专科学科排名等外在形象激发医疗机构内部开展精细化、信息化管理变革，持续优化运营策略，不断提升自身的核心竞争力，以应对来自同行的竞争压力。
综上所述，新时代背景下公立医院运营管理的关键核心在于激发内部精细化管理的驱动力，提升基于智慧化管理的执行力以有效应对外部政策环境和竞争带来的机遇与挑战，提升医疗质量、医疗安全和患者就医体验，体现公立医院的公益性，实现高质量可持续发展[3]。
图1.公立医院运营管理波特五力分析模型
3.解决对策
3.1.DRG/DIP管理工具推进医院精细化运营管理
DRG（疾病诊断相关分组）和DIP（基于大数据的病种分值付费）是现代医院管理中的重要工具，通过对疾病和治疗方式进行科学分类和定价，有效控制成本和优化资源分配。医院应基于DRG/DIP管理工具，开展病种成本核算、成本管控，进而推动病种结构的优化。2023年10月，国家卫健委发布了公立医院成本核算指导手册，对病种成本核算和DRG成本核算方法提供了详细解释。目前公立医院经常采用的DRG病种成本核算方法有作业成本法+参数分配法；作业成本法+服务单元叠加法；成本费用率法等，医疗机构应根据实际情况选择合适的计算方法，并进行整合、调整、创新。建立成本核算模型，精准核算出每个病组的成本和收益，并建立成本动态管控平台，开展DRG与临床路径的融合管理，开展亏损病种成本分析，指导临床开展精细化病种管理，进行同一病种不同医院对比、同一医院不同病区对比、同一病种不同医师对比[4]，并分析其分析药耗费用，针对亏损严重、收治量大的病种重新修订临床路径，对成本消耗的关键点进行实时动态管控，从而进一步细化制定最佳住院时间、药物使用路径、耗材使用路径和中医药特色服务使用路径等，减少不必要的检查和药耗使用，实现全过程病种成本精细化管理，减轻患者经济负担的同时，亦为医院可持续发展提供了基础。
3.2绩效管理工具激发临床科室精益运营内驱力
合理运用绩效指挥棒，进行绩效管理顶层设计[5]，建立正向激励与反向约束相结合的绩效管理制度，有助于提升医务人员的工作积极性和创造力，激发科室运营内驱力。正向激励部分，在依法依规前提下，体现多劳多得、优劳多得，鼓励高质量、高难度服务项目的开展，根据业务发展需要，设置新业务增长点的激励措施，鼓励特色诊疗、MDT诊疗等，不同岗位人员进行分类管理，绩效方案向临床一线、高风险科室、高强度科室倾斜，建立科室DRG月度预结算制度，结余及时返还临床。强化绩效反向约束机制，建立全维度、立体化的绩效考核体系。以目标为导向，进行目标责任落实考核，考核对象实施分类管理，针对临床科室、医技科室、护理单元、行政科室设计不同的考核方案，从科室层面、支部层面、中层干部层面、医疗组层面、个人层面实施考核方案的交叉联动，考核结果与月度绩效、年终绩效、评优评先挂钩、个人晋升等相关联，激励临床科室强化自我管理，自我突破、自我实现。
3.3资源合理利用促进医院降本增效
现代医院管理中应充分认识物资管理的重要性，积极探索和实践精细化管理模式，为患者提供更优质、高效的医疗服务。药品、耗材、设备是医疗机构物资管理的核心，精细化的管理将有效提高资源利用率，促进降本增效。医疗机构应建立完善的药品采购、储存、配送、使用和监督体系，优化药品采购目录，落实国家基本药物制度和药品集中采购政策，注重药品的分类管理，保证药品的质量与供应，对药品的价格、疗效、不良反应等信息进行动态监控，开展药品追溯管理，为临床用药提供科学依据，完善前置审方、处方点评、药学咨询、用药安全评价等药品使用的精细化管理。耗材的管理重点在于规范使用和降低成本。完善耗材管理的组织架构，建立健全耗材的遴选、采购、使用、报废等管理制度，强化对高值耗材和一次性耗材的监管，实行耗材预算管理、使用评价管理，引入耗材SPD智慧化管理模式[6]，确保耗材的合法、合规、安全和信息化、精细化、自动化的管理。设备的管理目标旨在提高设备的使用效益，保障患者安全。医疗机构应根据临床需求，合理配置设备，加强设备的使用培训和维护保养，确保设备的性能、质量与安全，基于物联网技术，建立设备全流程、全使用周期管理模式，通过二维码记录设备状态及使用过程，利用信息管理平台，实现设备的实时监控，降低设备故障率，提高设备的使用效益。
3.4现代信息技术推进医院数智化运营管理
现代信息技术具有强大的数据处理和分析能力，已经成为提升医院效率、优化服务质量的关键手段。医院可设立大数据管理中心，建立全流程数据治理体系，基于标准化数据标准化建立了指标数据库，提升信息化采集能力，为管理过程的实时监控和及时干预提供基础。建立数据整合交互平台，以数据中台理念，搭建业财融合可视化集成平台[7]。建立一体化运营决策支持系统，涵盖财务、资产、人力、绩效、医保、业务运营指标模块实现质量与运营管理数据T+0的实时监测与预警，对医疗效率与经济效益进行综合效能分析，实现数据驱动运营、快速动态分析。标均可下钻科室、医疗组和个人，根据角色管理需要，实施各维度数据定向开放，满足行政科室、临床科室不同的管理需求。探索AI运营管理，基于数据分析模型，自动生成分析报告，提出改进建议和对策，为临床决策提供支持。
参考文献
[1]王书平,孙雯,黄二丹等.公立医院高质量发展的“六大体系”应用思考：以北京协和医院为例[J].中国卫生经济,2023,42(5):22-25.
[2]胡兆礼,陈姬雅,毛玲红.公立医院加强运营管理的实践与思考[J].医院管理论坛.2022,
39(6)：3-5.
[3]姚敏,孙燕楠,方嘉琨.公立医院高质量发展背景下医院运营管理工作的探索与思考[J].中国卫生标准管理2023,15(2):39-42.
[4]贺哲,张杰,翁雨熊等.DRG支付方式改革下大型公立医院临床路径实施策略分析[J]. 中国医院管理,2023,44(4):70-73.
[5]杨茜,盖晓红,赵平等.运营管理体系构建在公立医院高质量发展中的实践与思考[J].商讯，2020.7(13):161-164.
[6]宋雄,倪君文.基于高质量发展的公立医院运营管理目标定位及策略[J].中国医院管理.
2022,42(8):78-80.
[7]娄兴汉,杨小红,巫敏姬.数据驱动的公立医院精细化运营管理路径探析[J].卫生经济研究.2020,41(4):69-71
