为破解重构组建企业重建初期面临的人才发展难题，探索搭建发现人才、培养人才的机制与平台，助力企业转型发展，通过开展专项人才计划，努力打造一支素质过硬、富有激情、充满朝气、德才兼备的人才队伍。
一、企业人才现状问题分析
基于重构组建企业转型发展、经营任务增长、风险管控等多重压力下，直面人才队伍建设不足的问题，具体可能存在如下表现：
问题一：资深业务人才存在较大缺口
重构组建企业主营业务开拓需要行业资深业务人才，迅速打开市场；现有团队可能因为业务习惯原因难以快速培养能迅速开拓市场的优秀人才。
问题二：干部管理经验存在不足
重构组建企业管理人员因为过往业绩积累、工作习惯等原因，调整自身和团队适应新业务发展要求的意识和能力不足；任职经验不够丰富的年轻干部，因业务压力和空间限制，导致投入个人素质能力提升的精力与条件有限，管理经验亟待进一步深化。
问题三：技术专业人才储备不足
随着重构组建企业及其下属子公司新业务领域的不断拓展和基层工作人员的扩张，技术力量逐步摊薄，保障目标完成的业务骨干、推动信息化的金融科技人才、经验丰富的风险控制专家等专业人才储备不足，尤其是熟悉业务且懂系统建设的复合型人才仍存在较大需求，现有人员专业水平提升缺乏清晰明确的培养机制。
二、人才培养机制搭建工作建议
针对以上分析，建议以专项人才计划为契机，结合企业战略规划，借助人才供应链整体思路，通过构建更加完善的人才培养体系，形成人才供应链内生逻辑关联，打通重构组建企业及其下属子公司的衔接，形成人才合力，从而有效推动转型发展。专项人才计划重点可着力搭建发现人才、培养人才的机制与平台，从能力标准的深化、测评工具的配套、创新培训的导入和人才配置的有效性方面实现升级，其中人才识别测评和培训环节还可在具体实施的过程中引入三方专业机构予以支持。
（一）深化能力标准
梳理重构组建转型发展所需的人才画像，细化匹配发展的核心胜任素质，形成涵盖战略、风控、专业、协作等多维度的关键人才素质模型。人才盘点执行小组通常由人力资源职能部门分管领导和部门员工组成，在由公司领导组成的人才盘点领导小组指导下，进一步深化战略创新、专业专注、全风意识、团结担当等维度的关键人才素质模型能力标准，细化素质词条分层行为特征，通过深化能力标准，明确关键正负向行为，为后续评估能力优劣打下坚实的基础。
（二）评估盘点人才
围绕深化后的关键人才素质模型，结合人员绩效、年龄和岗位变动等情况，梳理存量人才；盘点小组召开人才盘点讨论会，运用专家讨论、强制排序或能力测评等方法，识别企业新入职员工中的高潜人才，补充进入关键人才库。经过认真分析研究企业成员后，组建人才盘点小组深入企业各职能单位，召开人才盘点讨论会进行人才推荐，运用职业性格测评、现场问答、领导小组讨论等方式，识别企业高潜人才，最终推选约20%的业务骨干进行专项培训。借助线上人才测评工具，辅以线下人才评估方法，以更加公正客观科学的对人才能力现状进行评价，支持人才的选拔入库和训后能力提升情况评估。
（三）拓展课程形式
针对专项人才计划涉及的人才群体情况，可借力中介力量，优化培训课程内容和形式。对于具体培训项目与内容，在收集培训需求的基础上针对性设计匹配的课程，以保障课程效果。通过培训促进骨干人才提升战略眼光，在业务上有更深层次的思考，提高类金融领域专业业务和解决实际工作问题的能力，增强管理能力，同时提升团队的凝聚力和战斗力。
1．游学课程。通过正式邀请到知名企业实地参观学习，可进行同行业企业的对标学习，也可以安排跨界学习，拓展眼界思路。即走进名企，深度交流；管理实战，经验分享；跨界学习，开拓视界。
2．金融实务。结合当前国家和地方政策热点，通过政策法规解读、非财务经理的财务知识、营销技巧提升、产品设计探索、风险控制等类型课程的专题教学或案例剖析，积累金融行业专业理论知识，提高解决实际工作问题的能力。
3．沙盘实训。通过沙盘模拟经营决策的方式开展线下互动培训，对入选专项人才计划的后备人才培训提升的同时，穿插人才发展潜力评估，帮助后备人才后续定位更好的进行发展。
4．行动学习。行动学习以企业真实经营难点为课题，成立跨单位小团队，借助内外部关注度与资源梳理难点突破方案，集中尝试推动，形成行动学习报告，为企业经营难题的解决贡献实际价值。
5．线上培训。为丰富培训载体，创新培训形式，重构组建企业在组织开展各项线下培训的同时，精选部分高校、知识平台等线上培训机构，供各位参训学员参考学习。内容不仅涵盖经管法学、哲学历史、工程技术等领域，还可包括企业经营、互联网运营等内容。
（四）优化人才配置
1．应用人才九宫格专业工具
通过对参训学员胜任力的测评评估，结合其绩效表现，以九宫格实现人才区分，并进行针对性的后续任用、培养发展处理。如针对绩效能力双优的学员，优先晋升或扩展其职责和业务范畴；针对高绩效低能力的学员，避免将其调任到新业务或高挑战业务岗位，而应在现岗位继续培养能力，平稳过渡发展；针对高能力低绩效的学员，后续支持重点应该放在业务资源上而非能力培训提升上。
2．丰富内部人才配置方式
以满足企业关键岗位用人需求为目标，基于人才计划参训学员要提升的发展方向和能力短板，在课程培训的基础上，还可采用交流学习、工作轮岗、顶岗锻炼、优先选拔等方式加快参训学员的培养、锻炼，推动企业人才队伍高素质化、专业化和职业化。
3．畅通外部骨干人才引进路径
除了内部交流学习、工作轮岗、优先选拔、顶岗锻炼这类培育方式外，仍需通过外部招才引智等工作举措实现人才供应链的内外部充分供给。具有资深行业经验的骨干人才引进需要做好两个准备，其一是外部人才地图的探寻，找到所需的高端人才在哪，职业的诉求是什么？由重构组建企业人力资源职能部门根据企业人力资源编制方案和年度招聘需求，做好具有资深行业经验的骨干人才招聘工作。其二是做好薪酬绩效机制的匹配，通过“引凤计划”这类专项人才计划保障企业薪酬绩效机制能够有效破解急需紧缺高端人才引进问题。
三、结束语
综上所述，本文针对重构组建企业转型发展、经营任务增长、风险管控等多重压力下，直面人才队伍建设短板，尤其是在资深业务人才、干部管理经验、技术专业人才方面的不足，积极探索发现人才、培养人才的机制与平台搭建路径，希望能为重构组建的类金融企业人才培养机制搭建提供借鉴。
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