OKR(Objectives and Key Results)，即目标与关键结果法, 源自1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的目标管理（MBO）。1971年英特尔前CEO安迪·格鲁夫以目标管理为基础，强调目标和关键结果的结合，在英特尔公司启动英特尔公司的目标管理系统（IMBO）。1999年曾与格鲁夫一起工作过的谷歌公司董事约翰·杜尔将IMBO带入谷歌并正式命名为OKR，谷歌的经济呈现“10倍增长”或“指数型增长”趋势，与其使用OKR这种“登月文化”（鼓励挑战的文化）有着密切关联。后来领英、Zynga、General Assembly等硅谷公司也相继使用了OKR管理法，为内部经济发展带来了很大的影响。2013年，OKR传入中国，百度、华为、字节跳动等互联网企业开始应用，执行之后大部分员工反馈目标更清晰、更聚焦，也更明白自己每做一件事的意义。聚焦目标管理的OKR方法论具有普适性，不仅助力高科技公司快速成长，更是各行各业，处于不同发展阶段的组织在未来制胜的利器。重庆联通、万科物业、保利物业、烟草企业等更多传统企业也正在实践OKR管理方法。
在“互联网+”时代背景下，新的管理模式、管理理念的实践无不打上信息化的烙印。由此，通过建立支撑OKR实践运行的信息化系统，实现OKR实践的高效率和持续运行势在必行，从而有效促使OKR实践深度融合到日常管理工作过程之中，让信息化技术应用成为OKR实践效果的“倍增器”。
近年来，烟草行业引入了很多先进的管理方式，例如质量体系管理、精益管理等，对于促进烟草行业管理的合理性和科学性起到了良好的作用。然而，管理方法的不断改进并不能完全从根本上改善传统行业的固有短板，组织创新能力的不断提升、员工思维素质的自我进化和内部高效协同的通畅通道才能为现有的管理方法锦上添花。因此，通过OKR及其信息化在烟草企业的应用，助力推进数字强企、人才强企、软实力强企战略落地。
1 什么是OKR
OKR是结构化的目标设定系统，其包含两个组成部分：目标(O,Objectives)和关键结果(KR,Kye Results)。OKR目标=O（想要什么？）+KRs（如何实现？如何衡量是否完成？），其标准结构：O + KRs。目标和关键结果不是随意组合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常可以用a.m.b（as measured by，强调衡量）来表达，即：我将达到（目标），通过（关键结果）强制衡量。对于a.m.b有两种理解，一是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来实现。二是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来衡量。
简而言之，做任何一件事必须要有一个明确的目标，在实现目标的过程中，还必须要有一系列的保障性措施及其输出结果，并按二八原则找出关键性措施及其输出结果，以此达到持续改善并提升个人绩效和组织绩效的目标。通过运行OKR，员工可以通过实施OKR来转变思维模式，最终实现自我管理与自我提升。表面上，OKR是一套管理机制和方法；深层次上，OKR是企业文化的塑造。
2 OKR的实践价值
OKR旨在帮助企业、团队和员工聚焦发展目标，转变员工思维模式及工作习惯，驱动员工提高个人效能，以更好地达成组织目标，最终实现组织和个体共赢。
（1）聚焦：目标结构化并聚焦，确保全公司上下目标方向的一致性和聚焦性。
OKR承载并完整体现企业战略诉求，其重要理念就是聚焦核心目标、重点工作，并有针对性地持续投入资源和精力，以确保目标实现。对目标不清晰企业、部门的价值点在于目标体系的重构，从而改变思维模式,形成一种文化。而对目标清晰企业、部门来说，OKR采用受过训练逻辑严密的思考方式，让主要目标浮出水面，让团队形成共识，集中精力确保与组织目标对齐。
（2）创新：基于确保和超越KPI结果企业必须创新，通过目标的挑战性、措施的创新性，提升企业创新能力，真正开启增长飞轮。
通过挖掘公司创新点，不断挑战目标，推动经营增长。同时鼓励员工去创新、试错、不怕失败，要求大家改变思维模式，增强员工挑战高标准目标的积极性，使员工突破自我，启动增长飞轮，形成创新文化，实现更高的企业目标。
（3）保障：OKR模式强调过程跟踪、定期复盘、持续迭代，使目标动态化管理，提高沟通的及时性和准确性，为确保和超越KPI结果提供保障。
OKR是一个体系，保障组织完成当下目标并超越KPI结果。目标O为企业的战略目标解码，KPI作为绩效结果呈现，而KR则是实现目标的过程保障。OKR模式强调目标和关键结果的设定、过程跟踪、复盘全过程需要员工与管理者充分沟通，使目标动态化管理，及时跟踪和沟通、周期迭代，最终确保和超越KPI。
3 信息化助推OKR实践
3.1 OKR在企业应用中存在的问题分析
如今，OKR管理方法已成为各类型企业学习且相继实施的创新型目标管理方法。在OKR实践应用中，不少企业在经营管理方面取得了优异的成绩，但是无论上市公司，还是只有几十人的创业型企业，也都出现过推行OKR一段时间后失败的情况。
失败的原因大致可总结为以下三个方面：一是对OKR认识不足，将其与绩效直接挂钩，没有激发员工内驱力、创新力；二是企业高层重视不够，没有做好制度保障、组织保障，没有针对目标及时沟通，敏捷性下降；三是缺乏高效的管理工具，实施过程复杂、不规范、不透明、效率低，从制定目标到评分复盘，给员工造成额外工作量。
3.2 OKR信息化的必要性
信息化已经深刻改变人们的生活方式，成为生活、工作中不可缺少的一部分。信息技术具有渗透、溢出、带动和引领等效应，信息技术创新和普及应用已经成为培育经济发展新动能、推动社会提挡升级、构筑竞争新优势的重要手段，是企业管理模式导入和实践的“倍增器”。透明的平台引导个体与他人协同一致，OKR信息化可以使得每个人的目标更加清晰并明确展示其中的目标支撑关系，用户也能方便访问公司、部门等整个组织的OKR。同时，OKR信息化能及时提醒，有利于驱动团队的积极性，使团队成员明确知道自己在做正确的事情，保持积极性和斗志。并且，OKR信息化还有利于提升内部效率，改变传统的目标设置方法在会议记录、电子文档等事情上浪费时间。在大数据时代，数据即是资产，使用OKR信息化，采集组织的OKR目标、更新跟踪进度、评分、复盘等数据，能对运用大数据分析技术提供支撑。
综上可见，OKR信息化是十分有必要的。
3.3 OKR信息化系统构建
常用的目标管理软件也可以运行OKR，但是它有一个问题——不专业。当较大型组织，如我们传统的烟草企业，运行普通的目标管理软件实施OKR时，运转效率极大下降。因此需要构建专业OKR信息化系统，覆盖OKR的构建、跟踪、评分、复盘等实施全过程。
4 总结
在这个信息化高速发展的时代，信息技术已经逐渐渗透进了人们的工作和生活，给社会带来了很大的改变，信息技术已经成为了人们新的工作方式，因此企业的管理模式也需要不断地创新发展与变革。OKR作为创新型目标管理法， 能帮助企业、团队和员工聚焦发展目标，协同增效、持续跟踪迭代，转变员工思维模式及工作习惯，驱动员工提高个人效能。
借用信息化手段，将OKR管理理论以软件形式加以实施落地，促使OKR实践深度融合到日常管理工作中，使得每个人的目标更加清晰，更好驱动团队积极性，提高内部网络效率，引导个体与他人协同一致，提升办公效率。通过采集OKR实施中的OKR目标、更新、评分、复盘等数据，为探索应用大数据技术进行部门绩效评价和员工画像提供数据支撑。更好地结合省局（公司）年度目标与重点工作，帮助部门和员工聚集目标、加强协作、激励创新，持续执行跟踪复盘，以关键过程管理支撑部门KPI结果的达成，最终实现个人与部门绩效提升，完成部门目标与任务。
参考文献
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