引言：提高石油工程管理工作质量和效率的最终目的就是推动石油企业在新时代继续保持良好的发展势头，特别是针对有些处于偏远地区的石油工程开发项目，由于受到自然环境、地理位置等诸多因素限制，其整体开发质量和发展速度都是不理想的，所以必须要针对当前实际情况来优化石油工程管理体系，借助矩阵式理论原理来采取针对性措施改善这一情况，进而促进我国石油行业的进一步转型升级。
一、矩阵式管理理论概述
矩阵式管理，是相对于那种传统的按照各职能部门进行直线管理而言的，“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是由各职能部门联合组成的专门小组而为完成某项任务服务的，有一个领导专门负责，任务完成后则解散该小组，各组成员各回各自职能部门。在现阶段，我国相当多的石油工程管理都运用了矩阵式理论，通过把分散在不同区域的项目与企业总邵有效的联系在一起，通过两者的协同作用，做到形散神不散，这种柔性管理方式对有效管理石油工程企业所处的复杂环境具有很大作用，提高了企业的效率，为企业进行进一步发展有巨大帮助。
二、石油工程管理中应用矩阵式理论的意义
（一）能够根据企业各个发展阶段灵活变更管理方式
不同时期根据当时具体情况，石油工程选择不同的矩阵式项目组织形式，可以推动工程管理的发展。随着矩阵式项目管理开始运用在石油工程施工企业，可以尝试在生产一线中抽出人员调入项目部门，其他部门也可将某些人员移至生产一线。由于部分人员长期从事一线生产，对某个专业区块很了解，但对项目宏观掌控不足，诸如部门协调、物资调度等都是依赖公司职能部门来完成，项目部直接管理所属施工队伍的能力比较弱，采用的是相对较弱的矩阵式管理模式。石油公司建立之初强化公司职能部门为工程管理的中心，因为当时公司小、人员少，职能管理部门只需凭经验，就能改善不完备的地方。采用工程管理之后，一线生产部门对市场的反映能力变快，职能部门导向加上工程管理，双向运行，效率提高，能力变强，推动公司大力发展，经济创收，同时反向促进人员增多，公司规模扩大，设备设施优化。公司职能部门的管理重心逐渐发生转移，项目工程部和一线生产部门效率都得到提高。此时，在内部环境变化时公司外部环境也不同，石油工程市场化管理亟需，对各项目部的管理要求更多更难，决策必须更加果断。面对环境的改变，公司必须调整各种内部结构，强化管理，把项目部管理职能加强，直接与客户方对谈，拓展市场，根据合理安排，专注项目实施。
（二）能够提高企业决策者在高层次管理上的专注度
矩阵内部具有两个层次，这样就可以让决策者在许多细枝小节上节省时间，把大量精力放在内部协调、组织编排等大方向上，在战略层上进行管理。决策者在各种情况相机而动。抓住机会搞建设，编排公司在发展时期不同计划，为公司发展前景设立一个远大目标。制定具体规划，将资源进行再配置，合理有效的组织和设计，在内部管理和危机处理能力方面进行强化，优化各种机制，提高各部门协作和配合能力，尽群体之所能，最大限度调动各部门人员积极性，实现总分联合，然后根据石油工程市场的变化进行再分配，包括资源和人员的再分配。近年，石油工程一线生产部门规模变大，加上技术的不断更新，在各项管理能力方面得到大量提升，员工的福利原来越好。尤其是在对国内外石油技术进行鉴别分析后，引进先进技术变成了实际生产力。
三、石油工程管理中优化矩阵式理论应用的具体策略
（一）科学明确地划分各个部门的工作职能和权限
与其他一般管理模式相比，矩阵式管理体系发展起步较晚，目前还处于一个不成熟阶段，该管理体系在具体落实的过程中往往还存在一些缺陷，而且矩阵式管理体系中涉及到双重管理，也就是指两个层次之间的交叉部分，这就需要各个职能部门与工程项目部在资源利用和具体管理上多沟通交流，互换意见，否则就容易出现冲突和矛盾。为了尽最大限度降低因部门冲突给石油企业带来的负面影响，就必须正视在石油企业每个发展阶段中都固定存在的冲突，还要来进一步制定一些作业流程和方案，达到权限科学划分、权力有效分配的良好效果，让作业流程能够覆盖全公司全部门，并且针对每个管理层次都能够明确其中的权力和职责，满足职能部门与工程项目部的各方要求，再分配各项职责。当对各种权限都进行严格、周密划分以后，在实际管理和办公过程中，就必须严格执行，不管是办理业务还是开发项目都要坚决避免权限真空、权力重叠问题的出现。总之，矩阵式管理模式与传统管理办法有着根本性区别，这种创新型模式主要是可以依据外部条件的而变化，灵活调整对应的业务办理步骤和权限划分规则，使得各种办公行为之间可以产生联系，甚至可以起到相互制约、相互限制的作用，大大降低了管理风险，有利于石油企业实现最终的战略目标，取得更好的经营效果。
（二）科学合理评估各职能部门的实际权限与绩效
在石油企业的每个发展阶段，各个职能部门扮演的角色、发挥的作用都是不尽相同的，比如说工程项目部与一线生产部门就在各自岗位上发挥着重要作用，但是想要保证石油工程项目顺利完成，就必须借助在管理范围内高效划分职位权限的方式来达到最终目的，提高企业经济利润。因此，为了评估各个部门的最终工作效果，还要单独成立专门的委员会，始终坚持公平公正公开的三大原则，把实际业绩作为重要参考指标，把提升总体工作能力为最终目标，结合定性分析和定量分析两大角度来进行考核和审查。而且，石油公司还需要结合上级有关部门下达的考核要求，学习、研究各部门的报告，再由考核委员会来进行专业评估，借助预算管理等手段来确定下个阶段的考核指标，并且予以公布。另外，考核委员会在确定每个阶段的考核日期时，需要提前通知，大致是以一季度为一周期，检查各个部门的阶段性工作成果，同时要以预先考核为辅助手段，避免因外部条件变化而导致的考核结果不可靠、不准确情况。最后，对于考核结果必须要第一时间来予以公布，并且及时反馈给各个职能部门和工程项目部门，并且可以根据考核结果来实行相应奖惩措施，进而达到敦促各个部门提高管理效率和工作质量的目的。
四、结语
相比于那种传统的按照各职能部门进行直线管理而言的矩阵式管理，它通过职能部门和各个项目部相互考核，共同激励，不断加深沟通与了解，增强工作的协调性，实现双赢，这对于复杂的石油工程管理具有重要作用，将大大提高经济效益。因此，必须高度重视关于矩阵管理方式的应用，在明确矩阵式理论含义的基础上，分析应用矩阵管理方式对于石油工程管理的意义，最后做到科学明确地划分各个部门的工作职能和权限，合理评估各职能部门的实际权限与绩效。
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