所谓差异化服务，是指针对客户的不同需求，在业务开发与推广上，重视对目标市场的研究和需求的细分，努力提供多种业务应用，针对客户的不同需求而提供个性化服务与资费选择，满足不同目标客户群的个性化需求，是一种市场细分的营销策略。
通过创新网格化差异服务，将营销服务工作系统地进行归类、统计、分析、规范，进一步强化“以客户为导向”的大营销理念，转变广大员工的服务理念，提高服务标准，全面提升供电服务质量。
国网公司于 2018 年提出了网格化服务模式，旨在打造网格化服务新模式，全面、快速、精准响应客户需求。 截至目前，已开展的网格化模式还远未达到“人员一岗多能、业务一岗作业、服务一次到位”的要求，网格单元还是以责任下放为主，权利下放受内部管理、人员能力、专业壁垒等限制，离自主经营还很远，组织架构、流程方面的变化较少。随着人民日益增长的美好生活需要，公司营销服务转型升级迫在眉睫，急需提升网格服务主动化、全面化、差异化的服务能力，为构建以客户为中心的现代服务体系提供支撑。
1 网格化差异服务体系建设思路
根据“人员一岗多能、业务一岗作业、服务一次到位”的建设目标， 以当前网格服务建设过程中存在的实际问题为切入点，结合电力体制改革的服务需求，提出了构建“以客户为中心、以市场为导向”的网格服务体系建设思路：
（1）建设原则
以客户为中心：客户需求为导向，快速响应客户服务需求，交付高质量产品和服务，端到端的低成本运作。以市场为导向：组织贴近市场，聚焦客户需求，具备竞争力，准确经营决策。
（2）组织模式
为了更灵活地满足服务需求， 网格化服务由原有按专业纵向划分的业务 ／ 服务模块，转变为基于客户需求的重构化、性服务，建立集服务、管理、运营于一格的分区服务经营模式， 即改变原来的职能型组织模式， 建立蜂巢型组织模式。 该组织模式实现服务资源的组织与管理更加扁平化，在客户诉求响应方面更加灵活与快速，更加贴近客户，能够适应复杂售电市场环境，同时减少管理环节，提高市场的响应能力和响应速度，最终实现网格无缝覆盖、业务属地管理、资源柔性配置、服务无缝衔接、内部良性竞争
2 网格化差异服务构建
2.1 优化网格组织体系
（1）网格划分原则。以公变台区为基础单元，考虑地理区域、客户密度、人均工作量、设备状况及服务资源配置等因素综合确定。（2）网格层级设立。以客户为中心，明确台区员三大职责是客户经理、设备主人、台区管理；全面推行基于“台区经理制”的供电服务网格化管理模式，推进乡镇供电所的低压营配业务的末端融合，建立更加高效的农村供电管理和服务模式。（3）网格组织设置。按照“营配融合、一岗多能”原则设置。单个网格设网格长一名，配置业扩、营业、计量、市场、客户服务，配网抢修与建设等若干营配专业客户经理，实现与业务外委机构及政府、社区网格的全面协同对接。（4）服务班组设置。优化供电所班组设置，合理设置供电所岗位，明确各岗位职责，供电所班组调整为内勤班和外勤班。原有的综合班、计量内勤人员变更为内勤班。原有的营业班、计量外勤人员、配电班运维人员均变更为外勤班人员。
2.2 细化网格服务内容
（1）丰富服务内容。丰富网格服务内容，拓展前端服务的广度与深度。（2）深化服务内容融合。重点实现故障抢修服务、线上服务、综合能源新型服务及客户诉求服务内容的全面融合，实现同一网格“一张工单、一个平台、一口对外、一次到位”，全面提升线上服务水平。
2.3 强化网格服务协同
（1）网格内部的服务协同。网格客户经理作为网格服务的第一责任人，客户经理单人无法完成的工作，由客户经理报网格负责人，安排同一网格成员共同实施。（2）网格与支撑机构的服务协同。网格与网格之间，网格与内部支撑机构之间的工作，由供电所内勤班组负责集约管控、统一指挥、协调督办、监控预警和闭环管控。
2.4 借力政府的社会治理网格
开展“片区网格联乡镇”、“客户经理联村组、社区”活动，片区网格与乡镇、村组、社区签订《客户经理纳入政府网格开展社区服务协议》，让客户经理进驻社区、村组，客户知晓客户经理，客户在家门口就能享受优质的用电服务；供电网格服务与政府、社会网格对接，做到“双网融合”,实行政企、警企、社企联合协同，提升服务效率与服务效果。
2.5 推广“两微服务”
网格按线路、客户经理按社（台）区建立客户微信群，微信公众号服务，引导客户注册电力微信公众号，通过“两微服务”，客户不出门就能享受停电信息报送、电费缴纳等便民服务，有效适应了客户服务的需求变化，推动了服务模式升级，提升了用电服务体验。
2.6强化网格服务保障
（1）强化资源保障。每个网格安排固定的办公场所，配置必备的服务资源，具备向客户提供综合服务能力的基本条件。若干个网格可共用部分大型工器具。（2）强化制度保障。健全网格服务规范化管理体系，全面建立网格化服务工作制度、标准、职责、流程与考核办法。（3）强化平台保障。紧扣客户服务诉求与网格主动服务需求，整合现有渠道与支撑系统，建设服务产品个性化、服务渠道多元化、营销运营智能化、线上线下一体化的前端移动作业终端平台与后端供电服务指挥平台。（4）强化数据保障。强化各系统平台网格基础数据质量整治，数据完整率、准确率、一致率、可用率达到实用水平。
2.7 强化服务考评
（1）推行网格协同服务工作评价。对网格客户经理实行以内部工作质量和外部服务评价为核心的绩效考评机制，同时对网格业务支撑人员建立工作协同考核机制，纳入协同专业的月度绩效评价。（2）实行计件量化与业绩结果相结合的综合考评方式，实现对网格服务全过程全环节的科学评价，合理评估网格整体工作质效。考评内容包括3个方面：内部质效评价、外部评价与创新评价。内部质效评价指标主要包括网格基础指标、业绩指标；外部评价指标主要包括客户服务质量评价、客户体验评价；创新评价指标主要包括新型业务推广指标、互联网+增值服务推广指标和网格产品创新研发成效指标。（3）按“周通报、月考核、季约谈、年评价”的节点进度从严把控过程管理。
3结束语
本文基于国网公司 2018 年提出的网格化服务模式，按照国网的建设要求为指导 ，结合电力体制改革的形势要求，构建了“以客户为中心、以市场为导向”的网格差异服务体系。 该体系全面提升网格服务主动化、全面化的服务能力，可以全面、快速、精准响应客户需求，帮助供电公司进一步夯实基础管理工作，改善客户体验显著，提高营销精益化管理水平、营配数据准确率。为构建以客户为中心的现代服务体系提供支撑，推动公司营销服务转型升级，满足人民日益增长的美好生活需求。
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