一、引言
目前，国家在多个工程领域全面推行总承包的施工管理模式，出台了一系列的管理规范和标准，无论是施工企业，还是设计企业，都在抓住机遇，尽快适应新的标准和规范，提高自身的管理能力。谁在这场变更中率先完成转型，谁就能在竞争中处于优势地位。
住房和城乡建设部、国家发展改革委发布的建市规【2019】12号明确总承包项目对设计和施工双资质的管理要求，对于传统的施工型企业，由于本身施工管理成熟，抗风险意识较强，新增的设计管理工作整体风险可控，因此这类企业的调整难度并不大；但对于设计型企业参与工程总承包的项目时，由于对施工采购经验的不足，缺乏相应的管理经验和风险管理措施，势必会给这类企业带来较大的挑战。而通信工程施工领域采用EPC总承包管理时间并不长，可借鉴的经验不多，需要业界的专家、学者开展EPC总承包全过程风险管理的深入研究，从而帮助设计型总承包企业提高管理能力。
风险管理分析的手段包括定性和定量的分析，但是由于EPC工程总承包项目的风险有其特殊性，风险伴随从项目开始至项目结束，任何一个环节出现问题，都会导致企业的损失无法挽回，因此必须贯穿于项目的全过程对每个一重要环节的风险进行调查、研究做出合理的判断。
因此，本文从设计企业出发，通过项目全流程中风险的定性研究，帮助设计型企业规避在总承包项目全过程管理中的风险，并提出了相应的解决方案，提高设计型企业在参与工程总承包项目中的抗风险能力。
二、工程总承包概念
工程总承包是指项目业主为实现项目目标而采取的一种承发包方式。《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358-2017中将工程总承包定义为依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包（EPC模式）即设计、采购、施工总承包，其中的EPC为Engineering(设计）、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合。EPC工程总承包模式是指承包方受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工等实行全过程或若干阶段的承包。在EPC工程总承包模式下，总承包商需要对工程整体的各项工作负责，以满足业主对工程建设与运行的需求。工程总承包模式可按照过程内容与融资运营分为以下方式：E+P+C模式（设计采购施工）/交钥匙总承包、E+P+CM模式（设计采购与施工管理总承包）等；根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用E-P模式（设计—采购总承包）、P-C模式（采购—施工总承包）等方式
三、工程总承包全过程风险分析
在对项目进行全过程管理的过程中，整体可分为决策阶段、实施阶段、运营阶段；在具体的项目实施阶段又可分为设计准备、设计、施工、动用前准备四个部分进行划分来进行工程总承包项目的全过程管理，具体如图3.1所示：（可以说是构建的理论模型）
图1 项目全过程风险管理图
图3.2 项目风险管理
（一）项目决策阶段风险
项目决策阶段面临的主要为招标及合同履约风险。工程建设项目在招标与合同管理过程中会产生一定的风险。我国招标法规定“全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目，使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目，部分基础设施和公用事业项目属于必须进行招标的项目”。但是在实际工作中缺乏相关法律法规依据，使得招标活动存在一定的招标风险，不得不延期开展工程建设活动。在合同签订阶段，合同内容需要保证合同主体的合法性、完整性，意思表达的准确性、公允性，违约责任界定的明晰性等，否则就容易发生合同履约风险。合同是规范双方权益的重要文件，发包人与承包人、总承包人与分包人需要加大合同管理力度，尤其是要注重做好合同条款管理，以避免企业产生合同履约风险。
（二）准备阶段风险
EPC项目普遍具备建设规模庞大、工期时间长的特征，需要连续完成各个阶段的成本管理工作，才能尽可能减少管理盲区与薄弱环节，避免成本风险。但从实际情况看，在项目建设期间难免出现管理人员调动、资源配置调整等情况，一旦缺乏工作交接、档案管理失控，就会出现管理资料丢失等问题。同时，从协作管理角度看，部分EPC项目采取事后监督模式，建设单位在项目建设阶段不参与过程管理活动，而是在竣工验收阶段进行监督审查，对不合格项目要求整改，导致成本增加。因此总承包单位虽然具备足够的自主权限，但是项目质量受其自身能力影响，如管理人员专业素养、管理制度、管理流程等，形成管理混乱的风险。
（三）设计阶段风险
1.设计超预算风险
设计过程主动控制力度不足，设计单位作为总承包方追求项目利润，或者设计人员为提高项目建设质量，盲目提高设计标准和选用采购价格较高的材料设备，设计成果的造价成本超出项目投资限额。
2.设计变更风险
草率完成项目设计活动，既没有论证设计方案的可操作性，也没有详尽审查设计图纸，设计方案与现场情况不符、设计图纸错误或遗漏，导致施工阶段出现设计变更问题，从而产生额外成本。
（四）施工阶段风险
1.工程质量风险
在工程建设过程中，切实保障工程质量是提高发包人对工程建设满意度的重要方式。目前，在EPC工程总承包模式下，工程项目建设存在一些工程质量风险，不符合国家对工程建设规定的质量标准，工程质量风险主要表现在两方面：
一方面，在EPC总承包模式下，发包人需要给予总承包人一定的工程建设自主权。其中，工程总承包方拥有直接将部分非主体工程分包给其他承包单位的权利。但工程总承包方没有对分包人加大管理力度，增加了工程质量风险。另外，一些分包人会在承包工程项目后将项目再次分包给其他单位，造成违法分包的事实。在这种情况下，承包人不仅没有因工程获利，甚至还会产生较大亏损。
另一方面，总承包单位缺乏对项目全过程管理经验，忽视了监管承包人在工程建设中使用的主、辅材的性能要求，从而导致工程项目建设出现了工程质量问题。
2.施工风险
（1）政策风险
如果在项目建设期间我国修订相关法律法规，将会改变施工质量与技术方面的标准，总承包单位需要变更设计方案、采取额外施工措施，由此产生额外成本费用。
（2）管理风险
在项目总承包合同签订环节，没有重点审查合同文本是否存在歧义性语句、未明确界定双方责任等问题，导致总承包单位、建设单位产生争议条款，不利于索赔管理，致使总承包单位独自承受施工期间所出现突发状况而造成的损失。
3.采购风险
（1）外部环境风险
EPC项目建设周期较长，常用材料设备在建设期间内的市场采购价格保持波动状态，如果采购价格涨幅过大，则会抬高项目造价成本，严重时超出投资限额。
（2）程序风险
物资采购是一项综合性活动，由采购计划编制、采购招标、合同签订、物资入场验收等多道环节组成，如果任意环节形成纰漏，或出现篡改管理流程等不规范行为，就会影响物资采购过程，进而出现成本风险。
（3）供应商管理风险
总承包单位没有在招标前对供应商的资质水平、信誉能力、相关业绩进行预先审查，最终挑选供应商的综合能力较差，如有的材料供应商平均供货时效性与合格率达不到预期要求，在项目建设期间时常出现物资延期供应、性能质量不达标等问题；有的施工分包商的服务能力不达标，人力资源跟不上，施工机具短缺，最终造成工期延误、造价成本超限的后果。
（五）动用前准备风险
当前，在EPC工程总承包项目中容易发生工程结算风险。其中，一旦EPC工程总承包项目的工程出现变更，就会带来新增单价的运算、综合单价的拆分等。而如果没有做好工程变更后的价格计算工作，工程建设项目就容易发生工程结算变更风险。
四、工程总承包规范管理
前续文章详细分析了EPC总承包项目在决策阶段、准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备五个阶段面临的各类风险，那么为了规避问题，总承包企业必须建立符合企业自身发展的一套行之有效的管理规范，具体的措施如下：
（一）决策阶段管理
1.控制招标及合同签订
（1）执行招投标法及其实施条例
招投标法及其实施条例制约着业主、承包人、发包人、分包人等的行为。因此，相关方一定要严格执行招投标法及其实施条例，以此避免出现违法问题，具体需要积极做好以下几个方面的工作。
一是熟练掌握《中华人民共和国招标投标法》《必须招标的基础设施和公用事业项目范围规定》，按照法律规定对“必须招标的项目”采取招标管理措施，利用招标管理程序开展公开招标活动，通过吸引投标人参与招标活动，科学确定项目承包人、分包人，从而确保工程建设质量。
二是招标文件中包含承包项目的合同文本。发包人与中标的承包人需要深入研究该合同文本，如研究合同主体、合同价款、履行期限、违约责任、当事人的权利义务和争议解决条款等，以此规避违反法律规范的风险。工程总承包的合同可参考建市〔2020〕96号文件《建设项目工程总承包合同（示范文本）》（GF-2020-0216），本合同已经于自2021年1月1日起执行。
（2）科学设置合同条款
工程总承包项目的合同对于发包人、承包人具有约束作用。为减少工程建设风险，相关方需要研究合同管理要点，提高合同管理水平。其中，发包人和承包人需要做好合同条款的设置，如发包人需要设置清晰、明确的合同条款，以减少后续争议；承包人需要按照相关文件、逻辑设置合同条款，以防止出现合同管理问题。另外，除做好合同通用条款设置外，发包人和承包人还需要基于通用条款设置专用条款，通过科学确定双方的权利与责任最大限度地保障双方利益。
通信工程承包合同中，无论是发包人和承包人，还是承包人和分包人之间都应包含的要点如下：
①工作范围约定
②项目目标约定(工期目标、质量目标）
③合同价款约定（合同价款、税率）
④支付方式的设定（预付款、设计费支付、工程费用支付、设备款、安全文明施工费支付比例和支付期限的约定、工程价款支付方式约定）
⑤变更约定（变更范围、变更价款确定）
⑥工程结算（结算范围、结算时间、结算审核费用）
⑦工程担保（履约担保、质量保证金、工程款支付担保）
2.明确工程总承包项目管理团队
工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，由工程总承包企业法定代表人签发书面授权委托书任命项目经理，同时按照工程总承包模式组建工程总承包项目团队，设置设计经理、采购经理、施工经理、质量经理和安全负责人。以项目工程总承包项目为平台，通过项目发掘和培训，培养全专业工程总承包管理人员，提升项目管理能力，岗位培训与基层历练相结合，以专业能力为考核标准，塑造企业专业的总承包管理团队。工程总承包项目需要设计、工程、采购、质量、安全等各部门之间的配合，明确项目管理目标，细化分工责任，形成分工协作的工程总承包项目管理团队。
3.建立工程总承包全过程管理制度
工程总承包项目应从前期规划落地全过程参与保持良好的沟通，在前期规划阶段，配合业主到现场勘察、规划，到中期施工阶段项目与业主各部门无缝对接，为后期承接工程总承包项目奠定基础。在承接后项目积极配合业主项目立项、质安监督站备案，确保项目顺利进行。在施工阶段，项目按计划及时进行分部验收、联合竣工备案验收，为商务按施工节点收款创造有利条件。在确定项目交底、开工、设备安装、加电测试、单站测试、系统测试等主要时间节点的前提下，充分考虑雨季施工、图纸会审、到货进度、二次运输、施工能力等各种因素，组织技术、工程、商务、招采等部门反复论证，统筹设计、采购、施工、运营准备等各阶段计划安排，控制阶段性目标达成从而实现全过程管理。梳理各条线工作头绪，科学制订出日历网络图计划、制定有限空间作业、单站测试、系统测试等各类专项计划，并要求各实施单位细分到每天，不得延误，关键节点绝不能突破。在此基础上，针对工期紧、不确定因素多等实际情况，要求在施工中坚定高效建造快穿插体系，强化现场分区分块施工的组织协调，实施管道施工与光缆敷设、光缆施工与设备安装、尾纤跳接与加电测试的工序穿插，有效保证了工程进度。
工程总承包分包企业应通过管理体系建设、制度建设，满足进度、质量、安全、成本等多方面考核，对所有分包执行履约考核制度，并及时进行通报公布、处罚，情节严重的应当终止合同，从而增强工程总承包对施工现场各分包单位的组织协调能力的管理。工程总承包企业应当及时化解各种问题、各种矛盾，充分做好服务与协调，快速推进工程总承包项目的实施。
（二）准备阶段管理
1.加大组织管理力度
（1）总承包单位分解各岗位的成本管理责任，并建立起配套的工作交接制度，如果在成本管理期间出现岗位调动、团队调整问题，必须按照规定程序交接工作。正常情况下，设立设计、招标采购、合同管理、成本管控岗位。设计人员负责在限额目标下制定设计方案、测算设计费用与配合完成概预算工作；招标采购人员负责编制招标文件、确定招标控制价与监督招标过程；合同管理人员负责起草合同文本、审核合同内容与监督合同履行过程；成本管控人员负责做好成本估算、测算、设定成本目标与分解限额设计指标、竣工结算等工作。
（2）总承包单位和建设单位建立稳定的沟通协作机制，由总承包单位着手开展物资采购、编制执行成本计划等管理工作，建设单位跟踪监督项目过程管理过程，发现管理问题并反馈给总承包单位整改。因此，可以实现管理资源集成目标，把建设单位作为重要外部监督力量，从而弥补总承包单位在管理经验、执行力度等方面的不足，协同保障施工进度。
（3）总承包单位和分包单位也应建立日常的沟通协作机制，由总承包单位的质量管理人员对分包单位的物料采购合同、出入库信息、库房管理、工程现场的物料使用情况进行不定期抽查，确保工程物料质量达标。对发现工程物料的质量问题，总承包单位应有严格的管理措施，并在双方合同的罚则内予以说明。
2.物料数量跟踪与控制
物料的数量控制基于物料管理数据库,物料管理数据库是集物料设计统计、请购,采购订货、到货,现场入库、出库以及需求计划与领用发放于一体,以物资流为主线的集成数据管理系统,是对设计、采购和施工过程进行物料跟踪监控与管理的统一平台,由物料控制工程师负责建立、管理和维护,物料管理的有关请购信息、订单信息、催交检验信息、运输信息、现场交接信息、现场出入库信息等数据信息由相关部门岗位人员及时更新。
在物料过程控制中,设计、采购和施工各部门按照各自职责及时动态地输入物料的数量、冗余量、请购量、订购量、到货量、库存量、缺损量、剩余量等物料状态信息,物料控制工程师据此掌握项目对物料的即时需求,做好现场物料的综合平衡与控制,定期进行偏差计算和对比分析。如果发现缺、损、漏及补充订货等问题,物料控制工程师要分析原因,及时向有关部门发出预警报告,以采取适当措施及时纠正,重大事项报项目经理决策,组织协调有关部门处理实施。
（三）设计阶段管理
设计管理工作是将设计管理工作做细做实，提前介入设计，确保设计合规、可实施，对设计提出合理化建议，编制并落实设计执行计划，提前介入施工图设计、确保实施质量，将采购纳入设计管理进行限额设计把控；参与施工图深化工作，收集整理设计图纸，协助报批报建工作。做好设计管理，重点要做好以下几点工作：
（1）限额设计
总承包单位根据项目情况，把投资限额分解为各专业限额设计指标，要求设计人员在限额范围内完成初步设计工作，在限定额度内筛选使用功能完善、满足项目建设要求和综合评分最高的设计方案。同时，管理人员对所分解限额指标的合理性进行分析，如果限额指标与设计要求相互冲突，则修订限额指标，确保设计方案的总体造价不突破项目投资限额即可。
（2）深化设计
在初步设计方案编制完成后，设计人员需要整合多个专业的设计资料，发现专业冲突问题和不合理部位，再修改设计方案中暴露的缺陷，最终完成施工图设计工作，必须保障设计方案具备合理性、完整性。同时，也可选择应用BIM技术开展模拟实验，依托设计方案来模拟现场施工过程、成本费用产生情况，尽量避免在设计前端出现失误。
（3）成果审查
在项目设计结束后，总承包单位协同建设单位对施工图纸、设计方案等成果开展审查工作，具体可采取专家会审等形式，把所发现问题汇总成表后反馈给设计人员及时整改。只有在设计成果通过审查，相关问题得到妥善处理后，再行组织开展现场施工。
（4）强化设计责任
工程总承包项目中，设计经理为设计管理的第一责任人，设计管理过程中，很多环节需要项目其他部门配合设计部门完成，需要项目经理、施工经理的统筹和协调，建立管理和协调机制。强化设计责任，要提前介入了解项目情况充分掌握项目技术要求，招投标阶段设计、施工相互协同合理报价；设计管理不同的阶段管理侧重点不同，需要快速反应及时应对，借助有效资源科学管理；设计、采购、施工深度融合，招采前置便利招采，提高建造效率。
（四）施工阶段管理
1.合理控制工程质量风险
要想做好工程质量风险控制工作，发包人和承包人可以从以下几个方面采取措施。
（1）加大监督管理力度
虽然发包人将工程项目交由承包人负责，但是如果发包人没有做好监督管理工作，就容易出现工程质量风险。因此，发包人需要重视工程建设工作，主动开展监督管理活动。发包人可以根据《建设工程质量管理条例》、工程合同、技术规范书等了解工程质量管理规范，安排专人监督管理工程的设计、采购、施工等多项工作，在防止出现工程质量问题的同时保证工程建设水平。另外，发包人可以聘请经验丰富、能力较强的监理人对工程项目进行质量管理，以此提升工程建设水平。
（2）做好工程验收管理
对工程进行验收管理有助于督促相关人员落实工程建设任务，提高工程质量，如针对分项工程，发包方可以按照下述验收流程进行工程验收。另外，在推进工程验收管理的过程中，承包方要认真阅读合同中关于工程验收管理的条款，严格根据合同条款开展工程验收工作，以此确保发包人的权益。
（3）积极推进审计活动
EPC工程总承包项目涉及多个主体，在对多个主体工作缺乏把控的情况下容易出现工程质量问题。为提高工程质量，发包人有必要委托相关机构对工程进行审计，确保工程质量符合工程建设要求。
2.加大采购管理力度
（1）市场调研
管理人员提前做好物资市场调研工作，掌握市场采购价格等关键信息，在其基础上制订采购计划，安排管理任务。一方面，管理人员和多家供应商进行沟通，对比各家供应商的报价，从而掌握主要材料、设备的市场平均采购价格，还应掌握材料设备在大宗集中采购等特殊情况下的实际报价。另一方面，收集各类材料设备的实时价格与历史价格，预测未来一段时间的市场采购价格涨幅趋势，在价格峰谷阶段大批量采购物资，在价格峰顶阶段减少采购数量。
（2）完善管理程序
总承包单位对现行采购管理制度进行健全补充，明确规定管理程序，以及在询价、招投标、合同订立审查、物资入场验收等环节的具体要求，编制作业指导书，管理人员按规定要求开展物资采购管理工作。
（3）供应商管理
一方面，总承包单位采取公开招标方式来取代邀请招标，任何供应商在通过资格预审后都可以作为投标单位参与招标，为总承包单位预留足够的招标选择余地。另一方面，实施分级管理模式，对供应商的供应能力、物资供应情况、采购价格进行评价打分，按照评分结果来确定供应商等级，优先与高等级供应商开展合作。同时，减少与等级过低的供应商的合作，酌情取消供应商资格。
3.物料进度跟踪与控制
物料进度控制计划是物料进度控制的基准,物料管理人员从设计物料数据表、请购单提出,采购订货、催交检验、运输到货,现场验收、仓储保管,直至交付施工安装为止,实行全过程的跟踪控制,以使物料按计划在允许的偏差范围内执行。
物料管理人员应定期对物料实际进展状态与物料进度控制计划进行跟踪和趋势分析,生成偏差报告,提出纠偏措施,及时向有关部门发出预警报告,重大事项报项目经理决策,组织协调有关部门处理实施。
（五）动用前准备阶段管理
把控工程变更结算风险：为避免工程变更结算风险，发包人与承包人可以从加强工程变更管理的角度，做好工程结算管理。一方面，承包人需要根据发包人认可的变更设计文件进行工程变更，以此降低工程变更结算风险。在这个过程中，承包人需要做好变更程序管理，保证变更的合理合法性。另一方面，确定变更责任，明确变更费用。发包人与承包人是工程的重要主体，二者的行为容易引发结算风险，为控制工程结算风险，发包人与承包人要确定变更责任。其中，承包人需要对工程设计、采购管理、施工管理、竣工管理等工作负责，若是出现了由承包人责任引起的问题，发包人不需要对其负责，由承包人承担相关责任，承包人需要自行解决由自身工作不当产生的费用超支问题。
五、结语
通信工程总承包管理模式应用期间必须考虑到各个因素对管理模式工作形成的影响，需要掌握当前行业发展环境对总承包开展的深远影响，确定管理工作要素，并根据需求关注总承包单位管理的调整，提高企业资质等级，采取措施提高通信工程总承包管控水平，使通信工程尽快带来社会效益和经济效益。
为取得理想的EPC项目经济效益，有效预防、降低项目风险，总承包单位必须提高对项目成本管理工作的重视程度，树立风险防范意识，积极落实科学高效的管理策略，避免在项目建设期间产生成本损失与资源浪费。
工程总承包项目风险是复杂、多样而又普遍存在的，其事故产生后的危害性也是严重的。重大风险可能导致人员伤亡、网络故障，工程停工、企业停摆等，因此工程总承包企业须建立合适的风险管理体系，积累风险管理的经验和数据，提高工程总承包的风险管理水平。同时运用风险管理投入，有效降低项目的总体成本，创造更大的社会和经济效益，实现企业跨越式发展。
参考文献：
[1] 住房和城乡建设部 建设项目工程总承包管理规范 GBT 50358-2017 ；
[2] 国务院办公厅 关于促进建筑业持续健康发展的意见 【2017】19号；
[3] 住房和城乡建设部 国家发展改革委 房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法 【2019】12号；