一、招聘管理历史情况
（一）主要方式
1．规划缺编补给型：结合年度招聘目标及月度招聘计划而进行招聘，填补年度缺编，满足业务需要；
2．人员流动补给型：结合年度内因人员内外部流动（流失、晋升/降级/调岗等）原因而进行招聘，填补岗位空缺。
（二）管理幅度
因公司经营多元化、管理跨区域，各业态间业务关联但相对独立，各业务机构间的招聘方式及渠道存在一定差异，管理幅度较大；
（三）管理半径
因公司业务管理半径较长（杭州/环沪/大湾/西北），区域间日常招聘实施工作规范性存在差异；
（四）主要难点
需求急/任务重、关键岗位达成周期长、成本高、试用期流失率偏高。
二、招聘管理工作现状
经过为期三个月，在架构权责、流程制度规范化的措施下，集团招聘管理工作有效性明显提升：
（一）已得到改善的方面
1．招聘整体流程规范化提升、招聘流转效率及招聘达成率明显提高；
2．面试评估的系统化提高，通过多种面试工具及方法、专业试题库笔试为主/**招聘系统性格测试为辅，多维度评估应聘者，人岗匹配度提高，试用期人员流失率降低。
（二）仍需进一步思考与研究的方面
1．高层/核心岗位招聘难度较大、招聘周期较长；
2．部分关键岗位试用期间流失率较高，反复招聘，成本增加。
三、难点之原因分析
（一）组织架构合理性方面
集团/子集团、事业部、项目公司分别设置人力团队，分工界限与责任人员欠明晰。
（二）流程规范方面
招聘全流程工作规范性欠佳。
（三）制度规范方面
招聘管理相关制度近两年未进行修订，不适用于发展中的公司人力资源管理。
（四）人员操作规范方面
简历筛选技巧、面试邀约话术、面试官规范性欠佳（惯性思维/经验主义等）。
四、面试官管理环节
为进一步提高公司招聘管理工作各环节的规范性，提高招聘有效性，现针对面试官管理环节制订工作指引及规范。
（一）面试官素质及能力要求
1．职业素养。高度认同企业文化及核心价值观；严格遵守面试官礼仪规范。
2．能力要求。（1）专业技能：熟悉公司用人标准，熟练掌握面试工具及方法（结构化面试法行为事件访谈法、STAR面试法）。（2）关联能力。亲和力：形象健康大方，态度亲切自然；客观性：评价应聘者基于事实而非主观印象，对不同背景的应聘者应一视同仁；沟通力：善于聆听、提出问题、引导应聘者表现真实自我；观察力：能够抓住应聘者的表现细节；判断力：根据岗位要求，准确评估应聘者的水平；伯乐精神：根据岗位要求搜寻并选拔人才。
（二）面试官职责
1．人力面试官：岗位需求沟通、简历初筛、资料初审、面试邀约及安排：根据面试情况对应聘者的经历经验、素质能力、求职动机等进行综合评估；判断应聘者的求职意愿与适应性（公司文化、用人理念等）；职位确认、薪酬谈判、OFFER。
2．业务面试官：考核应聘者岗位专业能力；规范填写《面试评估表》，给出专业面试意见；对于不适合需求岗位但符合其他岗位的应聘者，向人力资源人员提出建议。
（三）面试官礼仪规范
1．着职业正装或商务便装；
2．面试开始/结束时，接待应聘者应起身迎接/欢送，热情礼貌、面带微笑；
3．面试过程中端正坐姿，不得有不雅的肢体动作；
4．面试过程中手机需调到静音或振动模式，中途不随意外出接听电话，如有特殊情况，须向应聘者表示歉意；
5．面试时间不少于20分钟，根据岗位层级适当增加；
6．即使应聘者明显不符合岗位要求，也须耐心互动，不得有不耐烦情绪；
7．无论应聘者合适与否，对公司情况及优势予以介绍，关注雇主品牌的宣传。
（四）面试官资格认证与取消
1．新增面试官需通过认证后才具有面试官资格（部门负责人及以上人员除外）；
2.由集团及各机构人力部门共同组织对新增面试官的认证及培训工作，考核合格后方可正式上岗；
3．以下情况一经查实，直接取消面试官资格：违反公司招聘管理制度，录用不符合标准人员的；未按面试官工作指引及行为规范，给公司品牌形象造成不良影响的；在招聘巡检中，发现因面试工作失职而造成严重后果的。
（五）面试准备
1．需求确认及发布：岗位需求审批、渠道发布；
2.面试邀约：礼貌用语、电话交流时间选择对方方便的时间段，高管岗位应主动征询对方时间情况；
3．电话结束后应向候选人发送正式邮件或短信，告知面试时间、地点、行车路线、公司名称、联系人、联系电话等信息；
4．面试场地准备：整洁明亮、独立空间；
5．面试关注点：结合岗位要求，标注面试中需关注的考察点。
（六）面试实施
1．进程安排。面试铺垫（10%）：简单寒暄，面试官身份介绍、岗位职责描述，告知面试主要流程及安排；正式面试（80%）：询问过往工作经历相关问题，深挖应聘人与岗位的任职匹配度，同步关注候选人的价值观、文化融入度等；面试补充（10%）：给予应聘者时间，对于公司及岗位的相关疑问进行解答，保证对方更全面地了解公司及岗位要求。
2．注意事项。提问与沟通技巧：提问要渐进（由基础至深入）、善于倾听、观察细节、不当面和应聘者反馈面试结论。关键词：提问、倾听、判断、记录，遇到比较内向或者容易紧张的候选人，可以先谈论一些别的话题，让他们放松，进入状态，正常发挥；控制面试的进程，注意时间分配，并以候选人回答为主；围绕关键维度展开面试，引导候选人更多地讲述最近的学习和工作经历，尽量少问无关问题；三不应：不应对某个问题发表自身看法，不应就候选人的回答进行评价，不应利用面试过程教育、训导候选人。
3．面试误区。首因效应：指双方形成的第一次印象对今后交往关系的影响，即“先入为主”带来的效果；晕轮效应：指人们在交往认知中，对方的某个特别突出的特点、品质就会掩盖人们对对方的其他品质和特点的正确了解；像我偏见：倾向于过高评价与自己相似的人。
（七）面试反馈
符合岗位要求的人选，两个工作日内安排下一轮环节面试；不符合岗位要求的应聘者，通过合适的方式联络并反馈结论，婉拒；对于部分符合岗位要求，但因薪酬或其他原因无法推进的，录入人才库。
（八）面试方法及工具
1．结构化面试：根据职位胜任特征要求，遵循固定程序，采用题库、评价标准和评价方法，通过面对面的语言交流等方式，评价应考者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。
2．行为事件访谈法：通过开放式的行为回顾式探察技术，让被访者描述在过往工作中最成功和最不成功的三件事，并详细描述当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？被访者当时是怎么想的？当时的情境中想完成什么，实际上又做了什么？结果如何？最后，对访谈内容进行分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。
3．STAR面试法：依据是“过去的行为是未来行为的最好预言”，即多问过去，少问将来，从过去的行为中判断是否真实、有效，而不是应聘者夸夸其谈。
S——Situation即某项应聘者从事过的事件所处的背景。
通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
T——Task即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务。
每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。
A——Action即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。
了解他是如何完成工作的，采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。
R——Result即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果。
每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
五、规范化提升措施
（一）架构权责规范化
1．架构及权责规范性：招聘人员须严格根据人力资源管理权责文件实施招聘，针对各需求岗位层级情况，安排面试官，得出面试结论；
2．职责界面规范性：明确招聘条线内部职责分工，集团招聘人员负责各机构总经办岗位、集团本级岗位招聘工作，各机构招聘人员负责机构内部总监及以下岗位招聘工作，对应实施招聘达成率的考核，责任到人。
（二）招聘流程规范化
1．岗位需求评估：招聘人员同步参与年度招聘及配置意见，根据人员盘点现状，分析并提出配置方式（内调、晋升、外招等），制定合理的配置规划；
2．招聘渠道管理：结合年度招聘计划（外招）进行岗位分析，层级、区域、行业、用人要求、薪资水平等，选择针对性招聘渠道，在三大招聘网站的前提下增设地方性/专业性网站，提高招聘时效性；
3．专业笔试及面试：
（1）更新已有试题库，加强专业知识考查；专业岗位增加线上/线下实操考试环节，测试针对性技能水平情况；
（2）采用结构化面试、行为事件访谈法、STAR面试法等多种方法，全面考察应聘者任职匹配度；
4．第三方背景调查环节：约谈第三方背景调查公司，优化并升级服务内容，结合各类层级岗位的背景调查关注点，制订自助餐式的调查方案供选，加强调查的针对性；
5．offer与录用：关注offer与劳动合同的一致性，并在入职手续中增加岗位说明书的签署确认环节，配合试用期绩效计划作为岗位任职要求的依据，降低因试用期考核不通过而解除劳动关系的法律风险；
6．试用期管理：入职前明确新人到岗后的入职引导人，一对一带教，人力会同业务上级密切进行试用期过程管理（思想动态、工作进展双方面动态监测），异常情况及时反馈，采取相应措施，不合适人员及时优化，替补准备，降低成本。
（三）制度规范化（修订及新增）
1．修订原有的《招聘管理制度》及《内部人才推荐制度》，对招聘管理流程、渠道及规范等要求进行更新；
2．新增《猎头供应商管理制度》：规范第三方供应商管理；
3．招聘工作人员培训及考核：
（1）制订《杭州新天地集团面试官工作指引及规范》，规范面试官日常面试工作；
（2）对于人力及业务面试官进行培训、考核、质量检查及评分，定期公布检查情况，并要求评分中下者及时整改到位；
（3）推行人力资源内部智享会，各机构人力分享业务知识，增加相互学习机会。
六、能力评估释义
专业及管理能力。考察并衡量候选人是否具备应聘岗位的硬性素质要求；求职动机。反映一个人的价值观、人生观，据此预测应聘者的耐压能力、工作态度、求职欲望等系列与未来工作密切关系的因素，帮助判断人岗匹配程度；文化适配性。个人与公司文化相互接触并影响的过程，是考量应聘者能否适应公司的重要参考依据。
作者简介：唐熠（1984年7月出生），女，籍贯（浙江金华），现任杭州新天地集团有限公司人力资源中心业务支持总监职务，经济师职称，学士学位，研究方向（多元化企业招聘管理规范化提升）。