对企业而言，优化成本的前提是了解成本的构成，传统成本核算方法只把随着产量短期变化而变化的成本视为变动成本， 而许多重要的产品类别并不是随着产量的短 期变化而变化， 而是随着产品设计、产品组合、产品系列以及客户需求的变化而变化。传统的成本核算方法在一定程度上本核算方法无法精确地给出具体到某一工艺、某一流程或某一项目的成本。运用传统的成本控制方法只能统计宏观的数据，以核电厂为例，比如备品备件与材料费用，通过运算方法，只能了解到常规岛、核岛、核电厂及通用服务这四大类项目分摊的备品备件与材料费用，如果想了解组成常规岛的各个系统与设备的备品 备件与材料费用用现有的手段简直是不可能统计出来。但实际上，这些信息是管理层最希望得到的，因为它可以使管理层了解成本控制的重点。
1.核电厂换料大修
核电厂在运行期内，部件会受到多种影响，如应力、温度、辐射、腐蚀、磨损、震动等，这些影响都取决于时间和电厂的运行历史。因此，必须随时检查核电厂系统的部件，找出可能的损伤。压水堆核电厂在每一个燃料循环末期都必须更换部分燃料以维持下一个燃料循环的运行，因此核电厂必须定期的进行换料。同时电厂各系统在正常运行期间不能执行的维修项目或者安全隐患，利用换料的时机进行处理和实施，才能保证机组的正常运行，上述行为被称为换料大修。大修的目的就是在某一个预定的工期内，一方面更换燃耗达到设计值的燃料，另一方面就是利用这一时间窗口，集中对机组各系统、设备在正常运行期间不能执行的维修、停机前或停机期间检查发现的安全隐患及质量缺陷进行必要的预防性维修、纠正性维修、改造等工作，以保持设备的性能和可靠性，保障机组燃料的发电能力，使系统和设备处于最佳的安全与质量状态。
2.核电厂换料大修面临的挑战
2.1换料大修的复杂性
核电厂是一个大型、复杂的系统，里面所包含的设备、技术、检修技能涉及诸多学科和工种。因此，在核电领域工作的技术人员必须尽量掌握多学科专业知识和科学的故障分析办法，才有可能逐个解决不断涌现出来的新的技术难题。
换料大修是核电厂每年的一个特殊阶段，其工作范围几乎覆盖所有部门，涉及的专业也相当广泛。大修期间，各专业、各工种作业往复交叉，多专业协同工作去完成某一项任务的现象也屡见不鲜，这就是不可避免的造成接口繁多。
在尽可能不影响机组正常运行、连续发电的情况下，大量的维修工作、在役检查活动、改造项目以及系统隔离、设备检修后的性能再鉴定试验，就不可避免地被安排到换料大修期间实施。所有这些因素决定了大修期间的工作任务是相当繁重的，甚至超过了正常运行一年的现场工作量。根据以上特点，特别是各类工作活动多、涉及的部门和专业多、参与人数多、技术要求高等特点，可以看出核电厂的换料大修是一个规模庞大的、复杂的系统工程。
2.2换料大修的时限性
大修的类型不尽相同，最常见的就是年度大修。一般核电厂年度大修的工期在25-50天不等（取决于当年的具体检修项目）。任何核电厂为了尽可能佳的业绩和效益，都会在保证安全的前提下，尽量缩短大修工期以增加发电的时间。因此，一个进度计划紧凑的大修是每个核电厂的大修管理所必须面对并致力解决的问题。
尽管在时间换料大修只占全年生产活动中的一小段，但是换料大修的安全、质量、工期对核电厂每年的安全生产和成本的影响非常大。
3核电站换料大修成本控制应对措施
3.1合理运用成本控制技术
运用成本控制技术，可分为事前控制、事中控制、事后控制三类基本方法。
成本的事前控制主要是指成本预测。预测是利用科学的方法来推测事务未来发展的必然性和可能性，其主要特点是根据过去和现在预计未来，根据已知推测未知。成本预测是成本管理工作的首要环节，通过成本预测，可以掌握未来成本水平及其变动趋势，有助于把经营管理中的未知因素转变为已知因素，减少盲目性。成本预测的步骤如下：明确成本预测的对象和目的、广泛收集和整理资料、最后确定预测值， 提出最优方案， 确定成本预算数。
成本事中控制是在一个活动项目执行过程中，从立项批准到商务过程和合同执行以及验收支付办理过程中实施的监督、控制、纠偏等工作。 主要目的是及时发现与预定目标有偏差的风险，采取措施予以纠正。 事中控制是保证成本预测目标得以实现与控制成败的最关键步骤，只有在项目进行过程中实施好各方面的有效监督控制，才能在真正意义上控制好成本，毕竟事前控制强调的是预测，事后控制强调的是反馈。
成本事后控制是在事前控制和事中控制的基础上，对成本支出和预算执行的结果进行分析总结，为下期工作提供改进意见和防范措施 以便持续改善和有效控制成本。事后控制应该由参与活动的各部门从各自专业技术、不同角度去观察、反馈活动的经验教训，并及时反馈给高级管理者和有关对象，以取得最大的效果。
相对于大修活动，成本控制的基本方法就是按照业务计划一管理计划一执行计划
一资源计划，确定预算值（事前控制），通过立项、合同承诺及检修进行大修活动（事中控制），总结大修经验， 进行成本一预算分析，找出经验教训，反馈各级管理层（事后控制）。
3.2关注大修成本控制的重点
（1）做好计划。计划是成功的开始，可以说好的计划等于成功了一半。大修活动繁多，物料准备、工器具准备、关键路径、人员、大修程序方案准备等，都需提前做好计划。计划是大修成本控制的灵魂。
（2）减少紧急采购。大修费用中有约４０％是材料、备件更换成本，而每次大修中都有数量不菲的紧急采购。减少紧急采购的基本途径是作好同常备件（库存材料）采购。日常备件的采购控制，需要各使用部门作好长期维修业务计划与短期维修业务计划，提出各类备件的需求数量与时间；仓库管理部门作好协调与计划，确定合理采购数量与库存。 紧急采购不仅费用昂贵，采购成本高，而且由于材料备件的不能及时供应，有可能导致大修时间的调整以及缺货成本的发生（不能按时完工）；更为糟糕的是有些紧急采购回来的材料备件在大修完成之后才到货。各有关部门加强了对紧急采购的数量控制与金额控制。
（3）合同价格的控制。每次大修约６０％的费用开支都是承包合同支出，加强承包合同的价格控制是大修成本控制的重点。减少工作日，降低日工单价是直接的控制手段，增加维修自主化是成本降低的主要方法。在合同价格控制前提下需加强对额控制：作量的控制（ＷＲＮ）、过程效率控制（工时价格）。虽然合同价格下降有一定的难度，但通过历年合同价格的比较，我们发现合同价格的下降仍是大有可为的。
4.结语
换料大修是核电厂生产活动的重要阶段，是一个安全质量标准高、技术问题复杂的系统工程，在这个系统工程中的每一个环节都有可能直接影响系统和设备的安全可靠性，影响机组发电能力和经济效益。核电厂的核安全控制自始至终都是放在首位考虑的，在此基础上为保证核电的经济性，核电大修也需要充分的合理运用各项控制措施来进行成本管控，唯有如此核电这种清洁能源才能得到更好的发展，更好的造福人类。