1概述
基于目前海洋工程中的项目管理、计划管理需求，相关的船舶企业应该在现有的传统职能制度的基础上，融入相关的项目管理制度，以此来实现计划管理和项目管理所要求的目标。也就是说，要想有效引入项目管理制度，就必须要建立相关的矩阵式机构体制，在以往职能部门中将要实施的职能为中心，增加可以跨部门进行组织和管理的职能。具体地说，就是将原本单纯的纵向管理职能融入横向的项目管理职能。将项目管理融入以往的直线管理，建立矩阵式机构体制，如此一来船舶企业并不需要将原本的组织机构体系进行深度变革，企业中原本的重要结构和职能还会保留，这种矩阵式组织结构只是在原本的纵向管理职能上融合了横向的项目管理职能。并且这些横向项目管理职能具有灵活性，随着项目开始而执行，随着项目结束而隐藏。这种模式的构建，可以让船舶企业由原来的主抓职能控制转变成项目管理和智能控制并肩而行，从而有效解决传统组织结构中直线职能控制结构的弊端。
2船舶企业海洋工程项目计划管理模式的构建
2.1建立管理组织结构
海洋工程项目规模大，管理体系复杂，为了满足海洋工程项目计划的管理要求，需要建立完整的管理组织结构和项目计划的控制、管理模型。为满足船舶工程项目管理和计划管理的要求，造船企业应引入项目管理体系。此时，建立矩形组织结构，职能部门的职能是非常重要的，能够协调、管理跨部门的工作。也就是说，原有的垂直功能管理方向，在矩阵系统模式下，向多元化经营方向转变。矩阵式组织结构不改变原有职能部门的结构，而是在纵向结构的基础上增加纵向控制内容，优化直线组织结构。企业采用矩阵式组织结构管理，不仅加深了不同功能区之间的联系，避免了不必要的资源重复分配，而且减少了项目完成后的各项工作。
2.2建立目的计划管理组织结构
船舶企业在矩形组织结构的基础上，将项目管理引入海洋工程，同时必须进一步完善项目团队计划管理的组织结构。有几点：（1）本项目的设计方案具有一定的灵活性，易于操作。（2）控制项目的收购计划可以随时调整。（3）根据实际情况，通过及时反馈，改进项目备件生产配送计划。（4）建立了项目的二级和三级规划网络系统。（5）正确协调项目界面。（6）项目组设置计划经理，分别负责项目计划的总体控制和计划具体部分的实际情况。
2.3管理职责与计划项目管理的分级体系构建
合理划分和明确管理责任，是在矩形体制下的管理结构，使每个部门都能履行自己的职责，完成自己的重要内容，从而促进整体的进步和效果。因此，生产管理部门与项目团队在职能管理中的分工必须明确。为了项目计划的整体协调和平衡，生产管理部门应全面负责项目合同的关键点，并将项目资源分配给其他项目团队。
3船舶企业海洋工程项目计划的管理模式
海洋工程在项目的管理与计划控制上，一般采用严格的项目管理模式。而国内造船企业一般采用传统的直线职能制管理模式，船舶企业的计划管理现状不能满足海洋工程项目管理与计划管理的要求。因此必须在组织结构与计划管理方式、方法上进行调整。众所周知，计划管理在项目管理中占有重要地位，它是海洋工程项目管理的重要内容。因此本文重点论述船舶企业中实施海洋工程的计划管理。
3.1项目计划管理
根据公司承接海洋工程项目合同及技术规格书的要求，项目组计划部门编制各种计划，如设计计划、采购计划、人力资源分配计划、生产施工进度计划等等。制定出本项目有几大工程进度节点，项目组按照计划去要求各职能部门分别按时完成分工任务。计划编制在整个项目管理中占有很重的分量，计划编制合理，就会促使各部门工作顺畅，相互衔接顺利。如果计划编制不完善或有矛盾冲突，就会影响项目的顺利进行，造成物力和人力的浪费。一名好的项目经理，一定要对计划工作很重视，一般在没有不可抗拒事情发生的情况下，保证严格执行计划，保证项目按期、按量完成。
3.2设计管理
设计工作在海洋工程建造中起着决定性的作用。大型海洋工程设计一般分为生产设计、详细设计和基础设计。现在的大型钻井平台、钻井船和半潜式钻井平台等海洋工程的基础设计都是国际上几个知名设计公司负责设计的，此部分设计是船东直接委托的，属船厂建造合同项目之外的部分。比如某公司已建成的白升式钻井平台和半潜式钻井平台，企业内部设计部门主要进行详细设计和生产设计，由某公司专业的海洋工程设计部门完成。设计部门根据项目规格书要求，首先设计出所建项目的采购订单，此订单是部门进行设备和材料采购的依据。然后设计出生产设计图纸，生产施工部门按照此图纸进行项目建造、设备定位、设备调试和交验，质检部门依据设计要求对生产施工产品进行过程控制和最终验收，达到船舶建造规范的要求。设计部门要最终完成全船技术资料的装订成册，技术完工资料是交船完工资料的重要组成部分。
3.3项目采购管理
配套部门是为海洋工程项目采购各种材料和设备的部门，是项目管理生产准备中的重要环节。材料和设备供应是否及时可靠，直接决定项目建造进度。项目组一般都安排一名副经理专门负责设计和采办工作，只有供应材料和设备及时到货，生产施工部门才能发挥战斗力。海洋工程项目要采购几千至上万吨各种材料，安装几千台大大小小的设备，这些材料和设备部分在国外采购，供货周期长，采购成本高。采办人员要认真对待采购合同各项条款，尽最大努力减少采购成本，避免产生合同法律纠纷，要争取用最合理的价格，按期把材料和设备采购入库，保证生产施工的需求。
3.4质量控制管理
品质保证部涉及的是保障项目产品质量，该部门检验员按照技术规格书和海洋平台建造规范要求对采购的材料和设备进行检验。质量控制管理，主要是对生产施工过程中的工作进行过程监控，负责完工项目的验收和向船东、船检交验，并进行项目建造质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。另外还要对施工人员进行质量培训和质量指导，树立质量是干出来的，不是检验出来的思想观念，树立质量管理是全体员工的责任意识，全面理解船东和船检的合理要求，保障项目在规范、合理和高效率的状态下进行。
4结语
海洋工程项目的标准、要求及管理模式与船舶的相应标准、要求及管理模式差异很大，因此在国外的造船企业，海洋工程项目与造船一般都分区域进行，通过建立海洋工程专门的事业部或工场来组织。国内的造船企业，受限于发展规模，尚做不到这种布置和安排。因此海洋工程的建造与造船只能共用一套生产管理流程，势必造成船舶企业管理海洋工程项目的特殊难度。本文一般性地研究讨论了如何在船舶企业建立海洋工程项目计划管理模式的方法，在船舶企业组织海洋工程项目建造的计划管理的组织中，还须结合企业具体情况、所承接的海洋工程项目的具体要求，做灵活调整和安排。
参考文献
[1]喻小光,战德臣,聂兰顺.面向船舶制造企业的多层次生产计划模型与系统[J].黑龙江大学自然科学学报,2009,26(06):770-774.
[2]杨益虎. ERP项目在浙江造船有限公司的推广研究[D].浙江工业大学,2015.
姓名:沈康，性别:男，出生年月:1982.5，民族:汉，籍贯:江苏江阴，学历:本科，职称:工程师，研究方向:船舶与海洋工程