前言：在信息技术的迅猛发展下，大数据、云计算应运而生，对企业经营管理带来了巨大影响。随着共享服务理念的深入，财务管理方面亟需引入信息化技术，企业财务转型迫在眉睫，对企业的发展意义十分重大。故而，本文将针对信息化视角下企业预算管理与财务共享展开更深入的探讨。
1企业财务共享服务中心的优势
1.1有效降低企业成本支出
基于财务共享服务中心模式背景下，可以将企业经营方向充分展现出来，使企业投入成本得到降低。一直以来企业经营需要投入大量的成本来保障，使得企业资金运转十分困难，而且部分资金投入是不必要的。利用企业财务共享服务中心能够实现财务管理的集中化开展，帮助企业管理人员能够清晰了解本身的发展状况，从而针对性地采取发展战略，为企业后续的发展奠定良好基础，降低不必要的成本支出。
1.2提高企业财务管理效果
财务共享服务中心能够实现企业内部财务管理的集中化管理，并在企业共享服务中心模式的影响下，能够促进财务管理的有效开展，在日常经营中产生的财务数据能够实现集中处理，避免在财务管理工作进行过程中出现重复处理的现象，也进一步使财务工作更加简化，提高了企业内部财务工作开展的效率，企业也可以通过对财务数据的集合，更加概括的掌握整体发展状况。
1.3增强内部财务控制力度
财务共享服务中心的运用能够有效增强内部财务的控制力度，通过对财务信息的掌握，能够分析出企业当前运营的实际成果，并对分公司进行财务管理，全面控制企业的发展状况，实时监督分公司及企业内部的实际发展状况，明确各项资金的实际流转情况，企业管理层也可以依照此种情况加大管理制度的运行，保证每一位员工都能够受到相应的制约。同时，通过财务共享服务中心能够有效减缓子公司财务管理工作开展的压力，提高其工作效率。
2基于财务共享模式下企业预算管理发挥的作用
2.1提高预算编制质量
在财务管理实施中，预算编制质量至关重要，预算编制的科学性能够使企业达到预算目标，保证企业各项工作和活动的顺利开展。故而，在预算编制过程中，不但要针对企业内部环境展开系统性分析，还需要深入了解企业的业务情况。对企业当下情况进行系统的分析，确保预算编制制定的合理性，在此过程中预算管理工作需要大量的数据作为依据，工作过程存在一定的难度。但是财务共享模式下的数据的集中性、联动性大大降低了以往预算管理工作信息采集的难度，通过对相关数据的系统录入，预算管理人员通过财务共享平台即可对需要的信息进行及时全面地采集，有效提高预算编制的质量。
2.2提升预算管理效率
企业预算管理是通过全员参与提升企业财务管理水平的重要方式之一，但是在企业预算管理的推行过程中，由于涉及企业的工作部门较多，情况较为复杂，造成企业预算管理的推行存在一定的难度，不能充分发挥企业预算管理的功能。财务共享模式的出现为企业预算管理工作的具体落实提供了新思路，利用财务共享平台能够进一步了解企业各部门及整体财务情况，通过预算管理职能的落实，明确企业财务管理中的不足，进而从全新角度来做好企业预算管理。
2.3增强预算评价效果，发挥预算激励作用
预算评价是对预算目标实现情况进行全面评估，既能增强企业资金利用效率，还可以深入优化整体资源配置。但在过去预算评价工作中，因为预算管理评价方式不够科学化、系统化，造成对预算评价结果的客观性存在争议。而在财务共享模式下，通过对财务共享信息平台相关数据的集成分析，能够为预算管理的运行情况提供更为可靠的依据，提高预算评价结果的合理性。财务共享平台信息的公开透明，也为预算激励作用的发挥提供了依据，预算评价结果与绩效考核相联系，能够进一步完善绩效考核办法，各部门通过自身绩效考核结果与其他部门绩效考核结果相比较，能够清晰了解部门之间的差距，通过建立完善的激励制度，能够激励各个部门进一步提高部门整体业绩。
2.4实现预算执行情况的跟踪控制
预算执行管控是确保预算管理工作具体落实的重要手段，通过财务共享平台，企业能够清晰了解各个子公司的财务情况，与预算结果进行比较，能够有效发现预算管理存在的问题，对于实际财务情况与预算结果相差较大的，及时找清造成差距的原因，并发现各个子公司预算执行存在的问题，提高企业总公司对于子公司的管控力度，进而在制定企业的战略计划时，能够站在全局的角度，充分了解企业总体情况，确保战略计划的科学合理。
3信息化视角下基于财务共享的企业预算管理
如果说财务共享服务为管理转型搭建了“跑道”，那么我们是否能在这个跑道上“跑起来”、是否能在工作运行上与搭建的数字平台相契合，关键还要看思维方式有没有根本转变、预算组织变革有没有跟上步伐、工作机制有没有优化创新、工作流程有没有在新的条件和场景下实现重塑。
3.1从“管理思维”到“互联网思维”
任何现实层面的变革都以思维方式的转变为前提。在传统的预算管理模式下，无论是预算管理信息系统的设计思路还是企业预算管理目标的设置，其出发点都是管住、管好、管严格，这体现的是一种管理思维。以地市级烟草公司预算管理模式为例，在传统的管理思维下，预算管控的实施以预算管理部门为主导，财务部门作为预算管控部门，往往是从“执行情况”这个维度对预算执行部门进行考量，侧重于事后的分析和报告，不能够深入价值链为业务提供支持以及更加有效地进行风险控制。同时，由于获取的信息不对等，预算执行部门往往局限于执行本部门的项目，缺乏全局站位，也无法在执行过程中及时进行对标和调整改进。可见，管理思维大大制约了企业的预算管理效能，不能适应财务共享模式的要求。而区别于传统的管理思维，互联网思维带来的协同共享、信息融通，用户思维、快速灵活反应，能够使企业的预算组织架构和业务形态发生根本转变，帮助我们构建与财务共享模式相适应的预算管理模式。从管理思维到互联网思维，关键的切入点是改变财务部门与其他业务部门之间的关系模式，财务部门要对预算组织“赋能”，从分离走向联接、从管理走向合作。也就是说，“我”不再是主导，以往是“我”来管，现在“我”来把规则、责任、目标、价值观传导给“你”，让“你”能够加入进来，和“我”并肩作战。我们的价值观统一、信息共享、目标一致，你中有我、我中有你，发挥合力，这就是“1+1＞2”的互联网思维的具体体现，使预算组织每个单元的自主性和创造性能够最大限度发挥出来。
3.2从“深井结构”到“网状结构”
3.2.1扁平化
传统的预算管理层级较多，管理难度大、管控成本高，且人员素质参差不齐，制度执行存在上热、中温、下冷现象；由于自主权较为分散，不同行政单元之间存在着对政策的执行偏差，监管成效难以保证。财务共享模式引入企业后，财务管理中原有的以行政层级划分的层化结构被打破，业务处理、决策传导实现扁平化。以地市级烟草公司预算组织为例，围绕经营目标和业务事项，按照各个专业归口进行管理条线划分，能够使预算申报、审批、执行流程在归口管理下实现高度整合、协同高效、迅速反应，有效消除省、市、县等多个预算管理层级形成的管理内耗，从而大大提升预算组织的战斗力和风险防控能力。
3.2.2协同化
按照对企业的常规理解，通常把企业视为一个“大机器”，这个“大机器”由不同职能部门组成，每个职能部门承担确定的职责，每个岗位按照分工精确执行，确保大机器的精准运转。这种由传统的部门职责划分所形成的“深井”结构，不能支持到业务的上下游融通，所以当管理要求越来越高、人与人之间、岗位与岗位之间交集的点越来多多、密切程度越来越高的时候，企业内部流程就会变得极其复杂和繁琐，想做到既精准控制又快速反应，难度就会越来越大。我们需要突破部门壁垒造成的“孤军奋战”，按照相互联接、融合协同的“网状”结构对预算组织进行改造，建立新的协作秩序。例如一项工程项目，从项目立项环节到项目决议、招投标、合同签订、现场管理、工程决算、财务入账各个环节，需要实施部门、归口管理部门、财务部门、采购管理部门、法规部门、审计部门、监督部门协同开展工作，所以只有打破部门的局限，围绕具体业务的开展协调各种资源，把资源按业务流程进行分配调度，才能使业务流程更加顺畅、高效。
3.2.3项目化
“项目化管理”具体而言就是将企业的职能工作作为一个项目实施管理。如，从原有的流程式中分离出企业的预算任务、明确目标以及临时性的要求，按照项目管理方法，组织跨部门队伍，通过运用高效的管理手段达到管理目标。项目化管理作为一种重要的组织变革和业务流程再造的方式，可以把企业优势资源整合起来，集中处理非常规的、复杂性、成长性、创新性强的业务，提升企业的核心竞争力。在财务共享模式下实施项目化管理，更加保障了企业降低组织能耗、提升管理有效性、及时处理突发事件、提升反应速度。项目化管理还在锻造核心人才和复合型管理人才方面发挥重要作用，能快速提升青年管理者的领导力，为企业高质量发展蓄能。
3.3重视“人”的持续成长
财务共享模式不仅是一次技术的升级、财务思维方式、工作方式的升级，也是对财务人员本身的成长进化。财务人员不仅要从财务会计向管理会计转型，还要在智能系统的支持下，成为企业数字化转型的先锋，与业务实现紧密结合，服务业务、赋能业务，成为业务人员的合作伙伴，为业务的的成功提供必要的数据视角。因为归根结底企业的业务能力才是核心竞争的优势所在，而财务人员最终也会通过成就业务而成就自我。业务与财务彼此成就、协作共赢的建设性关系，将成为企业持续发展的强大内生动力。
结论：
综上所述，在信息化视角下，企业要重视财务共享平台对企业预算管理工作的支撑作用，充分利用财务共享平台解决企业预算管理工作中的瓶颈问题，优化、提升企业预算管理；通过财务共享模式促进管理转型，促进业财融合，实现人才成长和企业高质量发展的共赢目标。
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