1 研究背景

近年，国家为实现碳中和碳达峰目标，我国正在步入新能源革命时代，成为全球绿色经济领导者。核能作为可靠、安全、清洁能源之一，也迎来较大发展机遇，多项目并行建设成为当前常态。为多项目管理情况下依然保持严格管理质量，确保安全发展，在核电项目建设过程中就需要优化管理模式。核电项目建设过程中，设备采购量巨大，在整个核电项目建设过程中投资占比达到55%[1,2]。如何在多项目管理条件下依然取得建设进度和质量双赢局面，是对当前项目管理设备工程师提出的新挑战。

本文将核电设备采购合同执行工作内容作为出发点，分析多项目管理条件下设备工程师重点工作，探讨多项目管理条件下保障管理质量和进度的解决方案。

2 设备工程师工作内容分类

从合同执行管理角度，设备工程师工作从范围、进度、费用、质量等各方面进行具象分解，包含组织参与各类会议、处理即时通讯信息、收发文函进度质量控制、文件审查、文件编制、数据统计反馈、信息化数据建立与更新、技术和程序文件学习等。由于工作接口众多，为科学统计设备工程师工作，在这里引入显性工作和隐性工作的概念。

显性工作，即有正式文件或流程记录的工作；一般作为评价设备工程师工时量化工作指标。属于必须要完成的工作，既重要又紧急。

隐性工作分为与显性工作有关的隐性工作（完成显性工作的前提条件，虽部分工作对产出无意义，却必须完成，属不重要但紧急的工作）和与显性工作无关的隐性工作（对具体显性工作无直接关系，仅体现设备工程师技术水平和管理素养的积累型工作。直接关系设备工程师工作质量，对整个项目有严重影响。由于此类工作没有计划完成时间，没有考量方法，且需要花费大量精力才能做好，因而属于重要但不紧急的工作）。

3 设备工程师工作优先级分析

设备工程师负责合同执行归口协调管理工作，承担合同执行的全面责任。为了保证工作质量和效率，设备工程师正确选择工作目标的方法可参考「四象限Ｎ字型法则」：应优先选择重要又紧急的事情，最后才去做不重要又不紧急的事情。「重要」的权重永远高于「紧急」的权重，绝不让紧急但不重要的小事，误了重要但不紧急的大事。

然而由于时间精力有限，设备工程师日常工作状态更倾向于解决显性工作以及与显性工作有关的隐性工作，紧急性越高，优先级越高，即与显性工作有关的隐性工作 > 显性工作 > 与显性工作无关的隐形工作。而紧急工作并非全部非常重要，这会导致设备工程师忙碌但工作质量不高。

从保证设备最终质量的重要性出发，与显性工作无关的隐性工作 > 显性工作 > 与显性工作有关的隐性工作。

设备工程师作为服务台，其服务规则更倾向于首先服务优先级高的，而不是服务重要性高的。由于个人素质和工作习惯不同，通过设备工程师个人力量对工作重要性和紧急性进行判断效果差异性太大。为了提高采购中心全体设备工程师工作质量，最有效的方式是将重要工作程序化，从程序细则和应用工具进行调整升级，做好工作的重要性与工作优先级的匹配工作。

因此通过程序细则制定将重要隐性工作显性化，通过应用工具升级将不重要显性工作去除化，是解决多项目管理的关键。

4  解决多项目管理条件下设备进度和质量管理问题的方案

综合上述分析，从进度和质量解决多项目设备管理，优化提高设备工程师工作质量，将重要工作显性化的加法和不重要工作去除化的减法，可实现在不改变设备工程师工作总量的情况下实现对多项目设备质量和进度更有效的管理，提高管理效益。

4.1 质量控制-合同前置管理程序化-将重要隐性工作显性化

从图4-1可知，对合同进行前置管理，这是实现其质量管控的第一步，这一步做的好坏与否，直接影响后续合同执行，因此应形成程序文件，将设备工程师对文件的学习和技术储备工作显性化，最终以纪要形式作为显性工作输出。

由买方有计划通过合同前置管理活动确认供应商对执行项目在技术消化、资源储备、人员资质、产能状态、质量保证、文函控制等方面的准备情况，与其共同识别风险点，有针对性的制定相应方案，规避风险。

设备工程师须对管控所有合同以会议形式与供应商一同消化吸收文件，逐一核对照技术条件，包括所涉及标准、程序。对设备制造工艺从前到后进行梳理，确保供应商从人员配置、硬件条件和工艺设置等方面均具备条件。一起识别风险，根据设备特点制定解决方案。将风险预判时间和风险内容录入信息化，定时提醒追踪。

4.2 进度控制-信息化系统优化-重要隐性工作显性化

为防止设备工程师个人原因出现对进度控制不力的情况，还需依托于信息化系统升级，协助设备工程师进行进度控制管理，将分析、判断、评估等工作显性化，更直观、且智能化。

（1）将合同前置管理中梳理的风险问题根据按照理想状态下对应发生时间嵌入进度计划的不同工序内，依托工序，在相关工序开始时设定触发邮件提醒时机，提醒设备工程师掌握风险控制情况。

（2）在信息化内录入两套进度方案，分为理想状态和后墙不倒状态，进度偏差自动评估，根据评估结果分级提醒，设备工程师针对不同偏差评价，采取不同预警和干预措施，以保证重大问题的解决和设备进度的纠偏。本文依据主泵及蒸汽发生器用液压阻尼器执行情况，对相关方案进行说明。

在后墙不倒状态与理想状态之间根据时间差设置1-5级风险预警点，不同时间差触发不同类别预警提醒内容，针对风险级别采取不同程度的干预措施。应用上述分析预警分级提醒触发功能，可令合同执行进度管理偏差评估更具有操作性，且无论设备工程师工作状态如何，均能保证及时采取相关措施。

4.3 不重要隐性工作去除化

通过上述显性化处理，可使设备工程师对进度和质量管理控制工作都做在前面，从而避免因未及时识别导致不紧急工作转变为紧急工作、徒增大量不重要隐形工作的情况发生，达到不重要隐形工作去除化的目的。

除此之外，仍有众多与设备工程师对合同执行进度与质量管理毫无助益的工作包含如下，以下逐项分析该部分工作去除化的方法。

（1） 解决信息化系统各类系统问题

信息化系统自身兼容性和适配性不足，需提升信息化水平，保证迭代更新速度，保障一次正确率和通过率。

（2）文函上传批复签字流程跟踪，设计院不同专业会签跟踪。

设计审批文件流程长，部分由于个人原因无暇及时查收文件，单靠设备工程师提醒，对双方工作都是一种消耗。增加设计方批文提醒设置，并根据回文周期进行不同程度提醒预警是后续项目管理优化信息化重点改进型。

（3）包装发运跟踪和现场接货协调

通过信息化功能实现计划联调，增强安装逻辑性和进度掌握即时性，确保三级进度需求应与现场库存的匹配性，避免设备降级处理带来的质量隐患，减少接货协调类似无价值工作。现场采代切实承担相关责任和义务，准确区分问题责任方，减少设备工程师对现场问题的介入。

5 结论

本文针对核电设备采购管理特点，设备进度和质量管理的关键要素。为在当前工作安排下提高设备工程师对多项目设备采购管理质量，本文根据目前设备工程师工作内容进行重点突出和非重点去除的调整，通过合同前置管理程序化和信息化服务智能化转变，可避免设备工程师管理工作由于工作分配或各人差异带来的质量和进度管理漏洞，为最终多项目设备采购保质按期交货提供有力推动，提升管理质量；同时通过减少设备工程师部分工作，控制公司管理成本，树立先进可靠的管理形象，助力核电发展上在国际舞台有更大的影响。

参考文献：

[1] 庞明，核电项目设备采购管理研究，天津大学硕士论文

[2] 孙国忠，中核集团工程公司核电设备采购策略分析[J]. 上海交通大学核电MBA