企业现行经营管理模式大多基于亚当斯密的“劳动分工原理”和泰勒的“制度化管理”模式，并且随着管理的不断细分与规范化，整个业务运行流程也被弱化并隐藏，随着信息化的不断发展及市场快速响应的要求，面向市场、面向客户的价值流程显性化变得越来越重要。由于流程管理与职能管理的关注点不同，因此，不能简单的用职能管理者替代流程的管理者。
1 流程所有者与职能管理者
1.1流程所有者与职能管理者定义
1.1.1 流程所有者
流程所有者是流程绩效的责任人和团队的带头人，负责组织业务流程的设计、执行监控和持续改进，对业务流程进行PDCA闭环管理，确保流程运行的效果和效率。
1.1.2 职能管理者
职能管理者为部门的整体业绩负责，主要是根据企业所确定的总体目标，对所规定组织内部拥有的各种资源，包括人、财、物等进行调配实现确定的部门目标，同时帮助员工自身能力提升及自身发展。
1.2流程所有者与职能管理者在企业运营中的角色
现行的企业管理根据业务划分、管理幅度等维度将企业划分为一个个小的系统，由不同的职能部门负责人进行管理；这种划分方式的管理下，各个职能负责人仅负责所管业务的资源，以本职能部门的利益最大化。而企业的经营是通过各种任务、项目的开展，以股东、供应商、客户需求的满足来为企业创造价值，在价值创造中，职能管理者不对发生的断点、冲突进行负责，这就需要流程所有者站在价值创造的视角，对涉及该任务/项目的流程进行管理、优化。（如图1所示）
图1 流程所有者与职能管理者的关系图示
2 流程所有者选择原则
2.1 以客户为导向，业务主管为原则
流程所有者的确定应从流程价值创造的角进行审视，以客户为导向，统筹兼顾企业领导分工、各单位职责分工，确定对内外部客户负责的责任人为流程所有者；对外部体系有要求应按相关要求确定流程所有者。
2.2 统一管理，各级流程分层管理
流程所有者需按照企业统一要求进行任命、管理；并依据管理体系业务流程架构层级分层管理，各级流程所有者的确定需经过上级流程所有者的审核。
3 流程所有者任职资格
对于涉及多个流程的流程所有者，一般从流程的主要责任部门或流程的受益部门进行任命，确保流程的执行情况；若主要责任部门或流程受益部门均不合适，可从中立的第三方进行任命，能够从组织整体价值角度出发解决流程问题，有利于流程全局管理。流程所有者还因具备以下要求：
3.1 流程所有者需要的专业知识
流程所有者要理解业务的本质和关键控制点，掌握客户的关键需求，熟悉业务模式、策略和原则，能够把握流程设计、流程管控和流程优化关键点；同时要认同流程管理的理念，具备一定的流程管理的方法和工具。
3.2 流程所有者需要具备的管理能力
流程所有者必须具有较强的组织力和卓越的领导力，能在流程管理中推动流程涉及的各个单位共同实现流程目标，对于调动资源较大的流程所有者，应具备与之相应的工作岗位。
4 基于业务流程定义流程所有者
4.1 业务流程框架
图2 业务流程框架图示
4.1.1 业务域
为流程的最高层级，通过业务域的集合完整的反映了组织业务构成，体现组织价值创造的过程。
4.1.2 流程组
是对业务域的分解，提供某种特定的业务服务、能够为利益攸关方创造收益或价值的一组相关业务流程。
4.1.3 流程
对流程组的分解，是面向特定的业务目标、将输入转化为有价值输出的一系列相互关联的步骤；流程可根据业务的复杂程度继续往下进行细分。
4.2 流程所有者分层
根据管理体系业务流程架构的设置层级，流程所有者按业务流程层级分为一级流程所有者（对应业务域层）、二级流程所有者（对应流程组层）、三级流程所有者（对应流程层），对应关系详见图3。
图3流程所有者与业务流程框架对应关系
4.2.1 一级流程所有者
业务流程架构根据类型分为管理类流程、核心类流程、支持类流程（参考某制造企业业务流程架构，详见图4）。管理类业务域主要对接上级机关、利益相关者，为企业发展提供顶层要求；核心类流程主要面向市场及客户；支持类流程主要为企业各项业务提供支持。根据流程所有者确定原则，管理类及核心类流程因由企业业务主管领导担任，支持类业务由原则上企业主管领导担任，可根据业务成熟度由职能管理者进行担任。
图4 业务流程架构划分
4.2.2 二级流程所有者
二级流程所有者的任命需由所在业务域一级流程所有者审核，负责二级流程的规划、设计、管理等相关工作。一般由各职能管理者担任，部分涉及多单位流程的二级流程所有者可由企业业务主管领导担任。
4.2.3 三级流程所有者
三级流程所有者的任命需由所在流程组二级流程所有者审核，负责三级流程的规划、设计、管理等相关工作。一般由各职能管理者担任，部分管理要求类的流程可由相应的管理专家担任。
5 流程所有者主要职责
5.1 根据企业统一规划，负责对负责流程的设计、执行、流程绩效评估、流程审计、流程优化等工作，确保流程目标的达成，推动流程绩效提升。
5.2 负责流程的对应的管理体系文件的发布、实施及信息化实现，并根据流程优化情况对管理体系文件及流程信息化进行动态管理，确保流程落地实施。
5.3 负责对流程团队成员的管理、培训、考核等工作；审核下级流程所有者的选择，指导下级流程团队工作的开展，确保流程管理团队高效运行。
5.4 参与企业组织、职责的梳理，为企业组织机构、岗位职责的管理提供输入。
5.5 配合其他流程所有者协调推动整体流程的设计与优化等工作，推动整体流程绩效指标的提升。
6 流程所有者权利
6.1 流程设计的审批权，流程所有者有权决定流程的目标、策略、原则、流程解决方案以及配套的管理体系文件。流程所有者有权指挥流程团队成员，特别是跨部门的流程团队指挥权，包括要求流程团队对流程进行检查、参会、评估流程绩效等。
6.2 流程绩效考核权，流程所有者通过流程绩效考核权可以直接评估流程团队成员的贡献程度和配合程度。
6.3 流程调整的决策建议权，当流程涉及到职责分工、岗位设置、涉及部门的利益分配时，流程所有者有权向高层领导提出改进建议。
6.4 流程资源调配权，通过流程资源调配权确保资源合理分配，包括IT开发资源、流程奖励资源、培训资源等。
7 结束语
流程所有者是企业价值创造过程的关键人员，流程所有者的选拔和任命不仅要选拔自身能力出色的管理者，同时要结合在企业中的职级进行综合考虑，只有充分发挥流程所有者在流程管理全生命周期中的作用，才能推动管理效能的不断提升。
参考文献
[1] 陈立运，金国华，跟我们做流程管理 北京：北京大学出版社2010.5
[2] 中国航空工业集团，AOS管理体系建设总体要求V2.0（AOS-0001），中国航空工业集团有限公司发布，2020.12.16
作者简介：
杨柳（1991- ）女，中航西飞民用飞机有限责任公司，毕业于兰州大学，主要从事流程管理、项目管理工作
陈诚（1989—），男，中航西飞民用飞机有限责任公司，工程师，研究方向为流程管理、项目管理。
齐明艳（1993-），女，中航西飞民用飞机有限责任公司，助理经济师，研究方向为流程管理、ARIS系统运维。