一、精细化管理概述
精细化管理的实质是对工程目标分解、细化和落实的过程，是让项目策划能够有效贯彻到每个项目管理环节并充分发挥其作用的过程，同时也是提升各工程参建单位执行能力的一个重要途径。核电工程项目主要分为土建、安装及调试三个建造阶段，各阶段精细化管理的重点要根据各阶段实际情况、工作内容及参建单位的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段、逐个地完善管理环节，同时牵动相关环节的修改，从而实现优化、整合整个核电项目管理体系的期望，最终达成核电工程项目管理预期效果。
二、核电工程项目管理的影响因素
1.物资管理方面的因素
核电项目工程物资主要有各种工程材料、设备、机具等，其物资管理包括市场调研、采购、监造、验收、储运等环节，物资的管理对工程项目管理效力的影响较大。在核电工程项目物资管理过程中，由于物资管理环节上的漏洞，时常发生物资不能及时到场、到场的物资不满足质量标准等情形，这极大的影响着工程顺利实施，对核电工程建设质量、工程进度和成本控制造成较大风险。根据以往核电工程项目经验，因物资管理的问题造成工程项目进度拖期、投资超概的事情时有发生，给国家经济带来一定损失。
2.现场监督管理不到位
介于核电工程项目的重要性，各参建单位——业主、监理、总承包及施工单位均配置了现场监督管理人员，但由于各级监管单位、部门的监管人员责任心不强、专业素质不过关、岗位职责不清楚以及相互间职责边界不够清晰等，在工程监管过程中管控意识淡薄，不能有效的开展监督与管理，发现问题比较落后，解决问题也不及时，没有真正发挥监管作用，致使安全、质量问题时有发生，也使工程进度遭到延迟。
3.施工人员管理方面的因素
目前核电项目工程建造行业施工人员大多为农名工，普遍存在文化和专业技术水平不高、流动性大及年龄结构偏大的弊端，他们既对安全管理的认识程度不够，也缺乏相应的标准化和规范化施工意识，若直接进入核电工程建造环节当中，将会给工程施工质量带来极大的不确定性，如果管理再不能及时到位，将极有可能引发工程施工质量和安全问题，使得工程管理无法有序开展。
三、核电工程项目精细化管理的重要策略
1.加强精细化管理意识
精细化管理是一个全面化的管理模式，精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。在核电工程项目建造初期，加大各参建单位内部应实施精细化管理的宣传力度和教育力度是十分必要的，为了确保核电工程项目精细化管理更切实地渗透到参建单位各部门、各岗位的管理人员或者施工人员的头脑中，应该对各单位相关管理人员开展各类培训。同时，各参建单位下属部门必须将精细化理念作为核心的管理指导思想，通过加强本单位施工管理部门执行力、优化管理人员考核方式，积极落实、统筹协调本单位的精细化管理要求。除此之外，还应当优化原有的核电工程建造管理制度，保证其原本的管理制度能够与符合时代发展的精细化管理新模式匹配，从而达到管理工作有依据可遵循的目的。
工程项目的积极实施与整体推进离不开连续的、稳定的精细化管理。精细化管理要综合多方面影响因素进行管理策划，因此各参建单位的每一个管理人员都必须尽心尽责，相互合作，共同促进核电工程的顺利完成。而且，核电工程项目的各参建单位要想能够在充满竞争力的环境中更具活力地成长，就必须在保障安全规范性施工的前提下，稳步实施精细化管理模式。
2.物资管理的精细化
核电工程项目建造过程中，物资的优良品质、供应及时性直接关系着整个核电项目程的安全性和建造过程的稳定性，需格外关注物资管理的精细化管。
1）执行核电工程严格的准入制，不断完善核电工程项目合格供应商名录，优化供方选择流程，实现规范管理。开展全面的初次审查、综合评价和纳入名录后的定期复评，确保供应物资的质量可靠性、长期性和较高服务品质。在开展各项物资市场调研时，调研范围尽量广，避免单一采购渠道，并通过集采协议，简化采购流程、降低供应不及时风险、减少市场波动带来的成本增加。
2）核电工程建造所需物资必须执行全方位的检测。通过编制物资采购技术规格书，明确采购技术参数和检测项目，并针对即将进场的物资，提前或同步对其质量证明类文件开展审核。物资到场后按物资检验项目清单进行严格检验，确保运用规范要求的检测措施保障物资的基本质量。另外，针对重要的设备以及场外预制的半成品，还应进行驻场检验或生产过程检验，确保满足核电工程质量要求。
3）核电工程项目涉及的物资种类繁多，数量庞大，物资管理过程中应对物资的储存、运输进行分级管控，做好物资的进场检验、存储、标识、开箱领用和配额发放等，实现物资的有序使用。同时，还应加强物资的规划和管理，依据物资在建造过程中的损耗情况，结合市场变化和采购周期及时的进行物资采购调整，避免物资浪费和积压，做到库存动态管理，为工程建造的顺利实施提供保障。
3.现场监督管理的精细化
人的行动受意识的支配，只有提高意识，才有可能提高行动的效果。为了顺利实施核电工程项目监督管理的精细化，首先就是要强化监督管理人员的精细化管理意识，要求各级监管人员要注意建造中的细节问题，要有责任心，针对建造中的问题要“抓早抓小抓未遂”。其次，核电工程项目建造复杂程度高、参与单位众多，相互间的协调任务重、难度大，各级监督管理人员要树立主人翁意识和服务意识，各参建单位之间要建立友好关系，保持有效沟通，保障核电工程建造顺利实现。另外，各级监管人员要明确各自职责，按照精细化管理要求，严格按照相关法规、规范、设计文件、合同及程序进行监督，树立规范意识，保障各项要求得到落实与完善，及时解决现场问题，保障工程建造的稳步进行。最后，各级监督单位、部门要认真梳理各自监督管理职责，建立立体化的监督管理体系，完善各级监督管理的监管机制，充分发挥各级监督管理“屏障”的有效性，避免监督环节出现断层现象。
4.施工人员管理的精细化
施工人员管理是核电工程项目建造过程中管控难度最大的因素，要通过精细化管理方法不断提高施工人员的专业技能和综合素质，实现农民工向产业工人的转变。首先，开展针对性培训教育，如新入场人员的三级教育、安全和质量基本常识培训，入场后各岗位的技能培训、复训、经验反馈学习，每项工作开展前的安全技术交底，每日的班前、班后会等，通过培训不断提升施工人员专业技能和综合素质。其次，建立施工人员考核晋升机制，通过适当考核，选拔出责任心较强、工作经验丰富、安全和质量意识较高、具备“传帮带”能力的施工人员任用到合适的岗位，并给与相应待遇和转成产业工人，激发施工人员自我提升的内在动力。
结束语
总之而言，精细化管理是一个持久、精进的过程，是一个永无止境的过程，项目管理方法精细与否是相对而言的概念，随着时代变迁、环境变化和人们认识水平的不断提升，目前一些好的精细管理做法，也许不再适用、不再精细，需对现行管理做法及时做出改进、与时俱进。核电工程项目各参建单位只有不断地深化精细化管理，提高企业自身的应变能力，才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。
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