1、 前言
从国内第一座核电站(大亚湾核电站)的设计建造到行华龙一号核电站的出口,我国核电事业经过半个世纪的发展,取得了很大的突破。但我国核电站核心设备材料和核心部件还需从国外进口。国外供应商占据中国的核电关键设备材料及部件市场的较大份额,国外采购的核电设备材料成本高、采购周期长，采购活动的管理对核电项目的建造及运行起着尤为重要的作用。
精细化管理强调将管理工作做细、做精，“精细”一词取“精”字中完美、周密、高品质的词义，取“细”字中细节、细致的词义。“精细”是一种意识，一种态度，一种理念，一种文化。精细化是“精细”的系统化，精细化管理是“精细化”的理论化，精细化管理远远超越了一般意义上的“细节”、“精细”，它是系统化、理论化了的“细节”和“精细”。
精细化管理最早主要出现在大规模工业制造业，如汽车、家用电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。核电项目设备采购需进行精细化管理，以提升核电项目设备的质量可靠性。
2、从粗放式管理到精细化管理
不能回避的是，很多的企业还处于粗放管理阶段，管理浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强；企业组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，一些职工的标准意识不强，工作粗枝大叶，有的工作看似做了、实际没做，有的做了、但细处没做，商机的错失和生产过程中的跑、冒、滴、漏等各种浪费现象普遍存在。
精细化管理强调数量化和精确性，在这样的背景下，认真、严谨成为一种习惯性的行为。管理者对成本情况、市场趋势、竞争对手等方面的因素都必须十分清楚，这样才能有足够的依据来支撑自己的判断。精细化管理强调各类数据的重要性、准确性，并将管理标准化、数量化及提高管理的精确性作为企业管理的目标，不再像粗放式管理那样采用“差不多”的说法，而是通过对数据的精确分析研究，来确定具体如何操作。
3、采购环节的组织机构精细化管理
精细化管理要求在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员，实现从纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化为分布式平行网络的管理结构，提高在核电设备采购过程中发现问题与解决处理问题的响应速度。
3.1各种组织结构的优缺点
组织结构有６种不同的组织形式，这其中有传统的组织形式，也有它们的变种，还有新型的组织形式。等级职能模式这种模式就是传统组织模式。在这种体制中，由于有相近专业技能和思维模式的人被聚集到了一起，有利于专业知识的积累，能够提高运作效率。但由于各部门的工作性质不同，容易造成各个职能部门之间的沟通障碍，从而引起工作过程的破碎化。如果不想改变这种组织结构，又想理顺过程、提高组织绩效，可以尝试改进组织的绩效评价体系，用综合的、完整的绩效评价和奖酬体系鼓励部门之间的整合。
3.2职能制＋过程管理者模式
这是等级职能模式的改进型，本质上还是职能制。这种模式是在维持职能制的同时，针对特定的核心过程组建一个管理小组，负责跨职能部门的协调。这个小组通常设在综合的参谋部门，或作为一个新的参谋部门出现。它对于业务过程有有限的控制权，它要通过说服和谈判来协调部门之间的活动。
3.3项目团队模式
项目团队是为了某个特定的业务目标，在一段特定的时间内组建的临时跨职能团队。该模式对于实现特定的目标是非常有效的。此外，还有助于激发集体的创造性，如在一些产品开发项目中的情形。其不足是，当团队解散、成员回到原部门时，团队所执行项目过程中形成的关于过程的知识就容易丢失；另外，团队成员的职业发展也不能得到有效的保证。通过细化组织的知识和信息的管理以及加强部门之间的衔接等方式，可以在一定程度上克服这种模式的不足。
3.4矩阵组织模式
为了克服临时性团队的不足，可以创建一种永久性过程团队。这种过程团队叠加在现存的职能部门结构之上。不同的过程团队对不同的产品开发、生产、营销负责；职能部门则负责执行团队提出的计划，并为团队成员提供有效的职业发展、技能训练途径。不少组织为了适应过程再造，采用了这种模式。这种模式增加了组织结构的复杂性，职能部门和团队冲突的机会增多了。生产计算机硬盘的企业——美国昆腾公司采用了这种模式，为了对付潜在的冲突，通过各种创新性机制，在过程团队和职能部门之间建立一种协调效应。
3.5矩阵制组织结构
矩阵制组织结构是一种扁平的组织模式：用过程团队完全取代职能部门，就是扁平组织模式。扁平组织模式由于这种模式直接面向过程的优点是显而易见的，所以，许多企业采取了这种改革方案。由于只有职能部门才能为职能性技能和知识的发展提供最为有效的场所，许多公司的水平组织模式并不彻底，也有的公司在改革后不久，又重新恢复或部分地恢复了其职能部门。
3.6大过程小职能模式
为了克服以上５种模式的不足，出现了大过程小职能模式。这是一种新型的模式，是对矩阵模式的改良。该模式承认面向过程的必要性。与矩阵组织相比，其过程团队的职责扩大了，要全面负责创造顾客价值的任务，职能部门职责缩小了，则只负责知识的传播。职能部门负责总结知识并向员工传授知识，为知识在过程团队中的应用确立准则。所以，职能部门更像一个学校。员工周期性地回到职能部门，其主要任务是：通过获取知识提高自己的知识水平，通过从过程团队中带回知识来增大职能知识库。
4、总结
将精细化管理融入到核电项目设备采购管理活动中，可以提升采购管理水平。采购管理精细化管理注重细节，努力将小事做精，力求出类拔萃，尽善尽美。采购计划与过程管理越细，设备制造过程中的管理就越准确。对设备采购人员来说，精细化管理应该是举重若轻，把优秀资源用好，发挥效率。为核电项目建设的安全性增加多重保障。
参考文献：
[1] 田园．辽河油田石油工程，设备采购管理研究［Ｄ］．东北石油大学
[2] 黄萍，方朝霞，黄芳. 核电技术支持与服务项目管理中的质量控制[J]中国核科学技术进展报告（第四卷），2015年9月：61-65
[3] 姚小风，工厂质量控制精细化管理手册（第2版），人民邮电出版社