从当前医院发展实际情况可以看到，落实各项经济管理工作有着重要的意义。良好的经济管理工作，一方面可以促进医院经济发展的提升，另一方面也可以确保医院能够长期健康运行[1]。尽管当前利用经济管理作用是保障医院正常运行的关键，而随着现阶段医院经济管理项目更为复杂以及就医患者数量不断增多，也常常导致数据核算错误等现象的发生，造成一定负面影响。新时期背景下，将全成本精细化管理运用在医院经济管理中，可以进一步降低医院经营成本支出，同时强化对医院职工运行成本意识的培养，也有助于进一步提升员工工作效率，减少核算错误，从而让医院获得更大的经济效益，让医院在激烈市场竞争环境中保持良好的竞争力[2]。然而从当前医院全成本精细化管理工作，可以发现还有诸多不足出处，例如成本管理意识不足、成本管理体系不健全、成本控制机制不完善等问题。因此还有必要进一步完善全成本精细化管理在医院经济管理中的运用。
一、全成本精细化管理简介
在现阶段社会医疗体制改革背景下，使医院发展面临着一定挑战，在日渐激烈的社会竞争环境下，医院若想实现自身长期稳定发展，就应该正确认识到全成本精细化管理的作用，并将其有效运用在医院经济管理中，切实有效控制医院各项成本支出[3]。具体来看，（1）医院经济管理中的全成本主要涵盖了两方面的意义，首先是横向成本，也就是医院内部所有构成单元以及临床科室的成本。其次是纵向成本，也就是医院、科室、单元、项目以及病种等五个维度的成本。在全成本精细化管理理念中，更加重视总体成本中所包含的各项分支成本，以此为基础形成更为整体全面的医院全成本控制网络[4]。（2）医院全成本精细化管理理念更加注重对整个过程以及各个环节中的成本管理，成本管理流程通常涵盖四部分内容，即成本预算、成本核算、成本分析以及成本控制。其中成本预算也属于事前控制的方式之一，主要指的是为医院科室、单元提前制定相关的成本预算制度，明确成本预算目标和资金限制。成本核算主要指的是医院、科室、单元、项目以及病种五个维度成本核算，需要全面考虑对医院经济管理以及医院发展造成影响的内部及外部因素，并且明确各级资金的成本核算指标[5]。成本分析，主要指的是寻找医院预算成本与实际成本支出所存在的偏差，为经济管理工作提供数据支持。成本控制，主要指的是根据预算成本与实际成本之间的偏差，进一步分析导致问题的原因，制定相应的改进措施，从而提高医院成本控制的实际效果。
二、全成本精细化管理在医院经济管理中的运用对策
将全成本精细化管理应用在医院经济管理中，需要从医院自身发展需求和实际条件出发，明确管理模式应用范围，充分整合利用各方资源组建起相应的管理系统，最大程度减少全成本精细化管理在医院经济管理中的运用问题。为保证全成本精细化管理发挥出相应价值和作用，在应用全成本精细化管理期间，还应该对组织结构进行持续完善，从而确保管理模式与医院实际发展始终相符合。
1、落实全成本精细化管理中的成本预算
在全成本精细化管理应用在医院经济管理的过程中，医院全成本主要涵盖了医院、科室、单元、医疗项目以及病种五个方面[6]。不同层次其工作量也有明显差异，并且在工作目标和工作任务上也有所不同，所以需要结合不同层次中医院成本特征，合理选择相应的成本预算手段。具体来看，对于医院医疗服务项目可采取零基预算手段，对于医院常规业务可采取增量预算手段。针对不同层次选择相应的预算手段，能够达到不同的目标，但最终目的都是为了有效落实成本预算工作[7]。同时医院在制定成本预算目标的过程中，应该与医院职工绩效目标设置紧密结合，体现成本预算工作与员工绩效考核的关联性，从而调动医院职工更好地执行成本预算，激励员工完成绩效目标，在医院内部形成良好的成本核算范围，减少医院资源浪费。
2、落实全成本精细化管理中的成本核算
在全成本精细化管理应用在医院经济管理的过程中，需要落实成本核算工作。对医院科室成本核算而言，不同科室其工作任务和工作重心也有明显差异，所以需要管理人员从不同科室的实际情况出发，为其制定出符合实际的成本预算定额。同时医院还可以将集中支付系统引入科室中，通过集中支付系统来管理临床科室费用支付以及经济收益，便于更加准确地记录、了解临床科室费用使用以及费用使用人员的情况[8]。若出现了严重浪费现象，还可以对科室相关人员进行追责处理。除此之外，借助集中支付系统可以便于管理人员分析临床科室费用支出情况，为成本核算工作提供良好的数据支持。在对科室费用支出分析中若发现成本核算问题，管理人员须立即了解科室费用具体使用情况，确保合理使用费用，提高医院成本核算的实际效果[9]。
3、落实全成本精细化管理中的成本分析
医院成本分析主要体现在两个维度，（1）首先，是将这一阶段实际成本和预算成本、上一阶段实际成本、历史最佳成本进行比较，从纵向维度上寻找有助于医院开展成本控制工作的切入点，从而提高医院成本控制工作的有效性[10]。（2）对影响医院发展的内部及外部因素进行全面考虑，包括国家政策、医疗行业以及人为等因素，并和行业中其他竞争对手进行比较，从而准确找到医院自身在经济管理以及发展中的不足之处，制定相应的改进措施，有效解决经济管理中的问题[11]。除此之外，医院经济管理人员还可有效应用云计算、大数据等现代信息技术，深入挖掘、探索医院经营中的财务价值，为医院领导者制定重大决策带来可靠准确的依据，借助全成本精细化管理，推动医院落实各项成本分析工作，从而提高医院经济收益。
4、落实全成本精细化管理中的成本控制
为确保医院成本控制得到有效落实，应该进一步强化成本控制与绩效考核之间的关联。第一，在信息时代发展背景下，医院应该有效应用大数据等技术，搭建内部成本绩效数据系统，促进内部财务数据业务数据以及决策数据的联系，向医院成本控制工作提供完善的信息支持[12]。第二，医院内部需要重视对员工成本意识的培养，通过多元化手段不断提高内部员工成本控制观念，在各个科室以及单元之中形成良好的成本控制氛围，从而构建起由上至下的一体化成本控制体系，在全院所有职工共同参与努力下，将成本控制工作落到实处。除此之外，医院还应该不断建立健全相关风险预警机制，并借助人工智能技术对医院成本利用状况和动态进行实时分析，进一步体现成本控制引导医院资源配置的重要作用[13]。
5、打造专业化的全成本精细化管理队伍
现阶段，在医院经济管理中全成本精细化管理在诸多环节得到了广泛应用，所以在医院应用全成本精细化管理的过程当中，需要准确评估自身发展需求和实际条件，从现实情况出发，才可以确保全成本精细化管理工作的有效落实和平稳推进。在全成本精细化管理应用在医院经济管理的过程中，需要医院重视构建专业化的全成本精细化管理队伍，体现出管理队伍中相关人员的专业水平和综合素养，这是确保医院全成本精细化管理工作效率和质量的关键[14]。同时全成本精细化管理队伍中的管理人员应该对这一管理模式形成全面深刻的认知，为了确保全成本精细化管理模式在医院内部有效执行，需要引导、协助医院内部所有部门通过全成本精细化管理模式开展资金核算工作，促进医院各个部门与科室之间的良好衔接。总而言之，打造出一支专业的全成本信息化管理队伍可以，可以有效提升对医院内部资源的管理水平，充分整合利用医院各项业务，让管理工作与资金利用相匹配，真正意义上发挥出全成本精细化管理的价值，为医院健康稳定发展提供源源不断的动力。
6、构建全成本精细化管理的信息系统
由于医院内部设立了众多临床科室，因此在开展经济管理工作的过程中也面临较高的复杂性。以往所采取的传统经济管理模式和现阶段医院发展的需求不相匹配，所以在将全成本精细化管理模式应用在医院经济管理的过程当中，需要与现代信息技术进行充分融合，依托于现代信息技术的良好帮助，让全成本精细化管理模式价值得到最大程度地体现，保证全成本精细化管理得以有效运行[15]。全成本精细化管理模式中有较多的核算项目，工作量相对较大，若没有信息管理系统的辅助，将直接造成医院经济管理工作效率下降，提高医院运行成本，也直接影响全成本精细化管理的落实，所以构建起全成本精细化管理的信息系统迫在眉睫。第一，需要确保信息系统有较大的覆盖范围，应该涉及医院所有科室以及部门，结合全成本精细化管理总体要求，从医院实际情况出发，构建起涵盖医院、科室的二级核算体系，并根据医院工作对象的相应属性将其划分成医疗工作类、行政管理类、后勤保障类共三种全成本精细化核算单元，还可将其进一步细分成各医疗组或者服务组。第二，借助全成本精细化管理信息系统。将财务、后勤、物流、资产等各种信息数据进行统一集中处理，为医院监督、财务管理以及固定资产控制提供有效信息支持。第三，借助医院全成本精细化管理信息系统，进一步强化医院内部各科室以及部门之间的交流互动，促进医疗卫生信息以及资源的共享联通，有效提升全院医疗工作效率，继而促进医院运营成本的下降。
三、结语
综上所述，全成本精细化管理在医院经济管理中的应用，体现出显著整体性及动态性特征，可以对医院内部资源配置进行优化，增强医院核心竞争力，从而最大化医院经济效。因此，需要医院相关人员正确认识到全成本精细化管理的重要价值，树立全成本精细化管理理念，做好全成本精细化管理中的成本预算、成本核算、成本分析以及成本控制，打造一支专业化的管理队伍，构建完善的管理系统，从而有效控制医院医疗成本问题，改善经济效益，促进医院可持续发展。
参考文献
[1]高思源,张虹. 全成本精细化管理运用于医院经济管理中的价值分析[J]. 中国卫生产业,2021,18(8):62-64,68.
[2]高伟. 全成本精细化管理在医院经济管理中的运用[J]. 投资与创业,2022,33(9):54-56.
赵云,高育红,刘朗. 全成本精细化管理在医院经济管理中的运用探讨[J]. 中国医院管理[3],2016,36(11):84-85.
[4]袁加德. 全成本精细化管理在医院经济管理中的应用分析[J]. 财讯,2020(13):178-179.
[5]张洪雷. 全成本精细化管理在医院经济管理中的运用探讨[J]. 经贸实践,2019(1):77.
[6]曹振环. 全成本精细化管理在医院经济管理中的运用[J]. 辽宁经济,2020(11):76-77.
[7]邢东英. 全成本精细化管理在医院经济管理中的运用探讨[J]. 中国战略新兴产业,2019(46):249.
[8]杨忠. 全成本精细化管理在医院经济管理中的运用探讨[J]. 环球市场,2019(9):77.
[9]刘晓燕. 全成本精细化管理在医院经济管理中运用及效果分析[J]. 首席财务官,2022(5):66-68,72.
[10]蒋晓春. 探讨全成本精细化管理在医院经济管理中的运用[J]. 文渊,2021(12):1000.
[11]李翠. 全成本精细化管理在医院经济管理中的运用探析[J]. 首席财务官,2021(17):58-59.
[12]左红亚. 全成本精细化管理在医院经济管理中的运用[J]. 首席财务官,2020(12):91,93.
[13]张白香,田红,江其玟,等. 公立医院大型医疗设备全成本管理体系应用—以GCRM医院为例[J]. 江苏科技信息,2021,38(2):43-46.
[14]方佳,杨文法,丁保扬,等. 基于SPD模式下医院医用耗材精细化管理研究—以山东省德州市人民医院为例[J]. 中国医疗设备,2020,35(2):133-136,157.
[15]赵江. 公立医院运营管理时代成本精细化管理策略研究[J]. 商业故事,2021(32):175-177.
