1 数字化转型前DF航空公司业财融合存在的困境
1.1 业财目标不统一
在DF航空原本的运营模式中，业务部门工作的重点是安全、运行、服务，而财会人员看重的是成本、收益与风险，两者各有职责，工作目标难以统一。这种差异是由不同部门职能的性质决定的，业务部门在前端开展业务活动，产出业务信息，而财务部门在后端提供职能支撑，由于长期分工意识影响，财务与业务部门各自为政的局面难以打破。从而导致业财活动的结果无法统一服务于同一个战略目标。
1.2 业财信息不流通
在DF航空推进数字化转型之前，业务和财务两个系统分别运作，各部门的数据也分开存储，无法实现跨部门的互联，导致了“信息孤岛”。而将业务系统与财务系统的数据分开管理，很可能会导致多个数据的反复录入，例如应收、应付往来款经常会出现不一致的情况，这就要求花费相当长的一段时间进行核查和统一。
1.3 业财流程割裂
在DF航空以往的业务与财务流程中，两者往往是“两条线”，偶尔有相交但是并未融合，业财流程较为割裂。这也导致业务人员对财务部门的工作不够了解，增加了部门之间的沟通成本和不必要的流程环节，也无法使得业务活动更好地完成财务管理的目标。而财务部门由于对业务流程的参与较少，无法深入了解业务活动，一方面难以对业务活动进行全过程的控制和把握，另一方面对业务流程不了解，收集的数据较少且数据分析也较为浅显，难以服务于企业决策的需要，无法发挥管理会计的职能。
1.4 数据处理水平与数字化建设程度较低
近些年来，云计算、区块链、人工智能等新技术在各行各业广泛运用，有力推动了企业数字化转型的进程，而这也正是企业在数字经济时代下的必然选择。然而，虽然企业明白了数字化转型的必要性和重要性，但只有少部分企业能够做到拥有完整和系统的数字化蓝图。根据有关数据表明，我国开启了数字化转型进程的企业仅仅占到25%左右，其中数字化转型失败的企业并不罕见，而真正将数字化转化为成果仅有11%，成功利用数字技术驱动了企业业绩的增长。
2 数字化转型契机下DF航空业财融合实施方案——以燃油成本为例
DF航空的业财融合采用的是项目制模式，也就是根据企业的需求，在公司的战略目标引导下组成了一个灵活多变的跨部门、跨职能团队或项目组，它可以嵌入到正式的企业架构中，从而扩大部门的协作途径和视野，强化信息的交流与分享，通过团队成员的共同努力，达到开发产品和效率提升的目的。此处的“项目”是一种具有清晰的项目管理目的与职责的特定业务，而业财融合不仅是项目发起的原因，还是实现其管理目标的制度保障。
2.1 影响燃油成本的主要因素
航空煤油是航空公司最主要的成本项，各上市航司近年航油成本占比三成左右，也是最难以预测成本项，主要取决于航班量和油价水平，也可以说，在业务量确定性较强的时候，油价水平决定了航司业绩强弱。除了原油价格水平，航油成本主要决定因素为：航油定价机制、航班量、油耗效率、套期保值、燃油费附加情况。此外，由于各机场基准价的差异，选择在合适的机场加油也是有效降本方式。
图2.1 我国航空煤油零售价格构成图
2.2 燃油成本事前控制
2.2.1 航油价格监测
DF航空的航油成本控制项目组有专门的价格监测与分析系统，以此对油价变化做出及时的反应与决策。根据航油定价机制可知，航司需要对新加坡航煤价格与布伦特原油价格趋势进行实时、紧密的关注，如图2.2所示，可以看出二者走向基本一致。
数据来源：东方财富网
图2.2 2022年1月-2023年8月航油价格走势图
2.2.2 燃油附加费政策调整
有关燃油附加费的决策需要节油小组根据原油价格走势判断，预估航油上升成本、以往年同期数据为基准的载客人次以及燃油费的上涨会引起乘客需求的波动程度等。
如图2.3所示，2023年8月，面对油价上涨，各航司纷纷上调燃油附加费。假设人均增收25元，每月客运量6000万，那么航油附加费上涨带来的15亿元收益，可以覆盖掉航油上升成本的80%以上，但仍有1-2亿元的缺口，而且部分价格敏感度较高的乘客可能会受影响从而转换出行方式，这就需要DF航空继续推进节油管理小组的工作，努力挖掘成本下降的空间。
数据来源：各航司官网公告
图2.3 2022年12月-2023年8月国内机票燃油附加费变化图
2.3 燃油成本事中控制
2.3.1 飞行速度管控
通过测算成本指数从而实现飞行速度管控，是DF航空实现节油项目业财融合的典型范例。目前国内航空公司多采用经济巡航飞行模式，即与飞行有关的总成本由时间成本与燃油成本组成：C=CT+CF，其中CT指时间成本，CF指燃油成本，CI=CT/CF。CI的单位一般为公斤/分钟。计算出的CI值含义为，飞机飞行1分钟相当于多少公斤耗油。
CI的计算公式如下：
成本指数CI=（与飞行小时相关的成本÷飞行小时）/航油价格
=（飞行小时费率+飞机、发动机大修小时费率+…+航材小时包修费率）/航油价格
CI所对应总成本最低点的飞行速度即为经济巡航M数，飞机的飞行速度取决于CI的大小。CI较小时，表示时间成本占总成本比例小，这时候就主要考虑燃油成本，那么应当相应降低飞行速度，虽然时间成本增加了，但更加节省油耗；CI较大时，表示时间成本占总成本比例大，这时候就主要考虑时间成本，那么应相应提升飞行速度。
CI指数应当由财务部门对过去期间内发生的时间成本与燃油成本进行测算，然后发布给飞行部门作为将来的飞行速度参考。而在数据平台与信息部门的支持下，CI指数的测算可以实现实时与动态反馈，并且在业财的数据融合后可以对CI指数测算模型进行优化，提高其准确性与灵活性，从而进一步实现节油目标。
例如从DF航空的成本构成表来看，如图2.4，财报中与飞行时间有关的成本项，主要有：1）职工薪酬，2）飞发及高周件折旧，3）飞发修理，4）其他营运成本（即各种间接飞行费用）。其中，DF航空在2007年度年报中已表示发动机大修相关组件按飞行小时以工作量法计提折旧，且按照DF航空近几年财报中员工情况表披露可知，有90%的员工都是与飞机飞行相关，所以可以用于计算时间成本。其它的一些成本項，要么金额太小，要么发生的概率非常小，都可以忽略不计。
数据来源：DF航空2022年年报
图2.4 DF航空2022年成本构成图
本文以DF航空2019-2022年的年度财务报告中披露的成本构成表为依据，并收集了相关年份DF航空平均航油购买价格，绘制了表2.1。
表2.1 2019-2022年度DF航空飞行实际CI指数表
数据来源：DF航空年度报告
由表可知，2019年期间航油价格处于较高位，但是市场需求较高，飞行小时费率较低，所以CI指数较小。而2020-2022年间，由于疫情的影响，DF航空飞行总小时保持下降趋势，而折旧、维修费、人工等成本难以压降，导致飞行小时费率上升，从而使得CI指数上涨，但是2022年间飞行小时费率的增长速度低于航油价格涨速，所以CI指数反而略有下降。
在航空公司的实际操作中，不同机型由于耗油效率的不一致，其CI指数计算模型也是不同的，甚至CI指数的单位也会存在差异。面对持续增长的燃油成本，DF航空运行控制中心与财会部展开合作，共同讨论与计算，明确了与飞行相关的单位小时成本，并在油耗相对较大的A330、B777机型上试运行优化后成本指数模型，累计节约了1615吨的燃油，节省了近1000万元的燃油费用。
2.3.2 优化机队结构
优化机队结构，是节油小组推动业财融合的关键之一，机龄与机型是影响燃油效率的主要因素，通常机龄越低单位时间耗油量越低，宽体机的单位耗油量普遍高于窄体机。近几年来，DF航空财会和规划发展部共同努力，加强机队管理信息系统建设，不断优化机队结构，提高机队总体燃油效率，从2016年至今，已淘汰和更新了将近100架老旧客机，同时，还积极引进了C919、空客A320neo，波音787-9等新一代的飞机，保证了机队结构年轻化，有助于环保节油。2022年期间，DF航空便积极引进了耗油量较低的宽体机空客A350-900与窄体机A320，其中宽体机与窄体机分别占比13%、84%。除此之外，DF航空持续探索老旧飞机拆解项目，提高残值收益水平，发挥老旧飞机全生命周期末端价值。
2.3.3 优化飞行过程
DF航空不断进行机身机翼及引擎改造，以提高燃油利用率，并将最新的导航科技如GLS（卫星着陆系统）运用于客机降落过程，以减少燃油消耗及碳排放。DF航空也采用了包括大数据在内的数字技术来实时监控飞机的运行状态，并依据航班在起飞、降落阶段的最佳布置请求航班进出航线，减少起飞、降落等关键阶段的燃油消耗。在2022年，DF航空完成了5345个飞行航班，节约燃油2468吨，一年累计节约燃油1800多万元。除此之外，DF航空节油项目组还对航线网络进行了优化，缩短了航班的实际航程，并对重载飞机的高度进行了优化。
2.4 燃油成本事后控制
DF航空成立了专门的套保团队，对全球石油价格的趋势进行了严密的追踪和研判，并对设计了严密套保机制，确定了套保部门的组成、前中后台的设置、人员的配置、第三方咨询团队、定期会议制度、交易采购制度等。在此基础上，根据套保战略的不同，选取适当的套保头寸、比例和工具等，从而达到套保的目的。
3 DF航空业财融合实践方案改进建议
3.1 充分利用数字化成果拓宽业财融合领域
业财融合的推进要充分利用企业数字化转型的成果，并结合企业的具体情况对其进行深度研究，确立整体的建设目标和构想，站在企业的全价值链和产品的全部生命周期的角度，从战略的眼光来构建一个业财融合机制。也就是说，业财融合机制要综合考虑到安全管理、飞行管理、运营管理、资金管理等各个领域，将原来分离的多个业务信息系统和财务信息系统进行深度的整合，在此基础上，一边实施一边优化，从而打造出一个完整的业财融合生态。
3.2 “业+财+数”共同优化业财流程开发
DF航空公司可以在制定标准的过程中，通过例如提问关于标准尺度的问题，对规范进行进一步的完善，使现行的程序变得通顺，进一步增强IT部门的参与程度，对齐业财数据的口径，充分利用数字化技术的创新性，按照目前的外部环境和业务要求，不断地进行流程的设计和创新，而且不能强行套用模板，而是要对企业的每一个环节进行细致的梳理和检查，并基于过去的数据，对每个流程的工作价值特征进行判定，以顾客体验作为过程的关键，进而来实现流程再造。
3.3 加强集团整体内部整合
集团公司业财融合项目采用的是集团各个单位从上到下的全面实施方式，并且因为集团公司的数量很多，所以主要以客运、货运业务为中心，各个分（子）公司分别承担着各自的功能，在技术指标、产品品名、业务规则、价格政策等方面也有着各自的规定。而要实现上述目标等的统一，则牵涉到企业各个层面，因此，必须得到高层领导的重视与支持。
3.4 完善项目制激励机制
企业应当依据自身对员工的期望，结合自身的企业经营情况，制定出总体的目标，然后将其分解到具体的业务上，进行详尽的说明，使每位员工都能清晰地了解自己的工作目标，并将绩效考核的指标，再进一步地细化、落实到具体的生产单位和经营单位。另外，公司还应该对现有的业绩指标系统下的各部门之间的边界进行突破，在财务部门的考核中增加一些业务有关的指标来加强财务对业务的监管和引导，还可以在业务部门的业绩评价中增加一些与经营活动有关联的诸如净资产收益率、净利润等一些财务指标，让它们在评价中占有一定的比例。通过扩大业绩考核的范围，增加指标的细化，推动企业的财务和业务的多维度交互，从而建立起一个利益生态，提高了对业财融合的认识和参与程度。另外，在进行业绩评价的时候，也要注意财务和业务方面的沟通和配合，保证业绩评价制度的设计是科学合理的。
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作者简介：蒋妍（1999-），女，汉，湖南娄底人，研究生在读，研究方向：会计
