1. 拉动式规划
这种方式产生于制造业中，在“拉动式规划”方式中，计划部门制定最终产品计划，其他部门的工序和生产是按照后部门和后工序需求来完成,这种方式保证了前续工作能“精确”的满足后续工作的要求。其本质也是一种“点”带动“线”,“线”来拉动“面”，由后向前的拉动方式。
项目“拉动式规划”的一般流程是：范围的确定、组织的策划、计划的安排、控制与协调以及经验反馈。
2. 项目背景
倒送电的目的就是满足机组各系统的调试用电，在核电站建设过程中220kV辅助电源系统的可用对后面的压空投运、泵房进水、送冷风、冷试等主要工程节点提供可靠的电源保证。
田湾核电站3号机组于2012年12月27日FCD，根据一级进度计划要求，预计2016年3月7日（FCD+38.5）实现220kV辅助电源倒送电。
3. 倒送电范围的确定
倒送电范围的确定是一个由“点”到“线”，再由“线”到“面”的“拉动”过程
“由点到线”
要实现倒送电节点,必须实现一次侧、二次侧、辅助系统的带电。一次侧指的是动力线路，包括：220Kv GIS、辅助变压器低压6kV中压以及400V低压系统。二次侧主要指的是控制、测量、继电保护等部分。辅助系统指的是区域内相关消防、照明、通风、通讯、给排水、含油废水、围栏等系统。
“由线到面”
倒送电涉及到的一次、二次、辅助系统能否如期安装并投用，取决于施工图出版、土建房间移交、设备交付现场的完成状态。
通过“点、线、面”的拉动，最终明确了实现田湾核电3号机组220kV倒送电节点所需的范围，即图纸清单、设备清单、房间移交、构筑物清单。田湾3号机组共清理出“220kV倒送电”范围内涉及的电气、通讯、消防、火警等专业施工图212套，，以及设备材料1004台，涉及子项22个，房间总计206间。
4. 组织的策划
项目管理必须通过一定的组织机构才能实现。核电工程项目中特别是倒送电这种复杂项目中，涉及的部门、单位众多，且在建设过程的各个阶段、相关层次的部门之间存在大量的动态接口。因此在建立组织机构的同时，要进行权责的划分，建立使之能高效运转的规章、制度、程序等。
为此，在倒送电项目启动时组织成立以现场总经理为组长，设计、设备、工程、调试、土建、安装、监理、业主公司、施工单位等部门共同参与的“220kV倒送电小组”，其主要职责是协调厂内的设计、采购、土建、安装、调试等接口，以及厂外的220kV外网工程。
5. 计划的安排
进度计划的编制也是决定工程进度的要素之一，编制进度计划也是“拉动式规划”前期工作中的最后一步。
同样，运用“点线面”的拉动方式，梳理了“线”，即所需进行的工作任务，而“面”，即4类清单，是工作任务得以实现的先决条件。再结合田湾3号机组合同工期、拟定的施工方案等信息，按照工序的安排、作业时长的安排、逻辑安排这三个步骤，编制完成一套具有预见性、前瞻性且可操作性较强的进度计划。
6. 进度控制与协调
6.1进度控制
项目的进度控制是实现项目目标的关键因素，通常由跟踪反馈、偏差分析、调控纠偏3个环节组成，实施控制的首要环节就是跟踪反馈，要密切跟踪、实时采集施工现场的进度数据，并与进度计划进行比照，掌握计划的执行状况，当发现计划发生偏差的时候，要及时进行偏差原因的分析，结合实际条件采取相应的措施，必要的时候要适当的修订调整计划，以保证计划的切实可行，能达到最终的目标。
在田湾220kV倒送电专项计划管理过程中，跟踪发现220kV倒送电相关电缆的敷设工作发生进度滞后，经梳理发现缺少4种型号的甲供控制电缆导致，初步分析原因：1、电缆路径因未进入电缆敷设软件；2、设计下发采购遗漏。为不影响倒送电工程进度项目立刻制定纠偏措施：1、对比1、2号库存或参考其他项目相同规格的电缆，调用替代；2、采购发起增补采购流程。
6.2协调机制
工程协调是倒送电项目管理中的关键环节。接口问题往往是影响工程进度的重要因素。倒送电工程的特点决定了工程中存在大量的实体接口和功能接口。工程实践经验表明，上述接口问题不能及时有效地处理，会对工程进展产生重大影响。
为此，田湾项目部建立了相应的专项协调会协调机制，期间组织召开220kV倒送电专项例会总计71次，根据现场进展及节点重要程度，在倒送电工程早期召开月度协调会，主要关注送电设计涉及的系统范围、设计和设备材料的需求；工程中期启动周例会，重点关注工程施工的安全和设备材料的尾项清理、专业施工的逻辑顺序、临时电源的管理、电缆采购和敷设端接的清理，工程后期启用日例会机制协调处理分步送电的步骤、各种调试工作的开展、设备缺陷的处理等专项方案的落实、送电前的各种准备工作。
6.3激励机制
通过运用协调会机制，项目的进展得以保证，为保证次机制的有效运作，项目同时启动相应的激励机制。
专项进度计划发布后，为落实各项任务，项目制定了综合工作计划，任务采取分级管理（项目级、部门级、日常级），把任务分解到每个责任人，建立月底考核机制，每月兑现奖惩，提高员工的积极性。
7. 经验反馈
在田湾3号机组220kV倒送电项目“拉动式规划”的应用过程中，也对一些问题进行归纳总结并形成经验反馈，希望为后续项目的应用提供一定的借鉴。
7.1基于现场需求的拉动规划
现场曾出现由于长时间没有安装而导致设备报废，图纸出版确无法使用的情况。因此要基于现场需求拉动规划，在现场需求的时候，仅按需求的时间进行“产品生产”，这里的“产品生产”主要指设备制造以及施工图纸的出版，“产品”应与现场施工是同步的。也就是说，按照现场施工的需求来进行设备制造、施工图出版，这样就可以保持设计、采购与施工的平衡，设备过早的交付导致现场库房紧张，物项管理费用增加，而设备、图纸过晚的交付和出版则导致现场施工的延误，任何过早过晚的制造都会造成损失。
7.2建立网络信息平台
建立网络信息平台可以使工程进度得到全面及时的跟踪，确保协调更高效、更聚焦。计划管理部门将梳理完成的施工图纸、设备清单、房间移交清单录入网络信息平台进行计划跟踪，各作业的状态一目了然，再通过平台将计划任务纵向推送到子项负责人，当图纸、设备、或房间移交状态滞后时，横向对设计、采购、建安和调试进行专项协调。
8. 总结与展望
“倒送电”各个环节通过 “点、线、面”的拉动，最终于2016年2月20日，提前一级进度计划16天实现，本文通过对“拉动式规划”在田湾220kV倒送电专项中的应用实践，总结出应用的流程和要点，为核电的里程碑控制提出新的方法论。也期望在今后的核电项目里程碑管理中，有计划的开展“拉动式”管理。
参考文献
[1] 杨浩，《田湾核电站3、4号机组核岛土建工程施工组织总设计》，中国核工业华兴建设有限公司
[2] 哈罗德科兹娜，《项目管理-计划、进度和控制的系统方法》，电子工业出版社，2013
[3] 蒋国元，顾颖宾，WWER-1000核电站系统与设备，北京：原子能出版社，2009
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[5] 陈桂久：施工项目动态管理，北京，企业管理出版社，2005
[6] 田湾核电站3、4号机组工程管理相关资料文件
