当前，随着社会的快速发展，我们国家的核能项目也得到了很大的发展。核能项目的施工是一项参与单位和人员多，技术复杂，投资大，工期长的复杂系统工程，因此要想保证工程进度目标如期实现，必须建立正常运作的工程进度计划管理体系，编制科学周密的各级进度计划，采取合理有效的进度控制措施。核电项目是我国非常重要的发电工程，直接关系到人们的日常生活、生产，所以对核电工程实施全面进度管理具有非常重要的意义。

1.核电工程项目进行管理工作的相关特点

核电工程示范项目采用先进的非能动安全系统，具有完整的、系统性的严重事故预防和缓解对策，在石岛湾厂址建设2台CAP1400压水堆核电机组，项目涉及反应堆厂房、辅助厂房、附属厂房、放射性废物厂房、柴油发电机厂房、汽机房等共94个工程子项，反应堆本体系统、反应堆冷却剂系统、非能动堆芯冷却系统等108个工程系统，各子项土建、安装施工交叉，逻辑复杂。核电工程将采取EPC总包方式，由工程公司、核岛设计院和常规岛设计院共同组成联合体，工程公司为联队的牵头方，承担工程总承包工作，负责全厂五通一平、勘察、设计以及相关技术服务、采购、建造、调试、役前检查以及项目管理等工作。因为这个项目规模很大，涉及很多的上下游企业，它们之间的关系非常复杂，而且建设时间长，所以投资也很大，需要系统的进度控制对庞大的工程进行系统梳理和计划。

2.核电工程管理活动的特征

核电站是国家重点发展的电力生产设备，但是核电站在运行时会释放大量的放射性物质，对周边居民造成严重的影响。因此，在对核电项目进行控制时，必须将工作的重心放在发电运行的稳定性和安全性上。不管是核电站建设还是运营，都应该把安全放在第一位，因此，在进行管理活动时，必须要做好安全管理。另外核安全一般会非常地注重环境，再加上公众对于核电有一定的敏感性，核电项目也更要注重安全质量管理。通常情况下，核能工程由整个核电站（即核电站辅助设备、常规岛和核岛）构成，而每一个组件又可以细分为多个子系统，这些子系统与核电站的工作状态有直接的联系。需要意识到，核电工程系统性较强，会涉及众多的接口，包含了各种先进技术手段，再加上核电工程资金需求量大，施工周期长等，在施工过程中会出现众多的不确定因素。

3.核电工程建设进度管理探索

3.1大力开展“前瞻性分析”

前瞻性分析就是在面临着首堆存在大量不确定因素的时候，要调动大团队的集体智慧和经验，不断地对项目展开分析和研究，尽可能地探明工程的现状以及各种约束条件。对于首堆工程，虽然不能在短时间内完全理解，但是一定要朝着这个方向投入100%的精力，这是首堆工程进度控制的根本。根据以上要求要实现下述目标，总体进度评估：对项目总体形势形成统一和正确认识，保证大方向不跑偏，重大关键制约因素不遗漏；详细进度评估：对项目近期目标和关键工作深入分析，精细化管控，制约因素分析要详尽；快速评估：对各种突发影响因素的分析要迅速，避免贻误“战机”。不难看出，这种分析需要大量的资源和技术支持，而且需要相应的工具和平台，仅靠某一部门是难以完成的，必须依靠各专业的团队力量。通过计划部门牵头、设计、采购、土建、安装、调试、生产及参建单位等参与，采取建立“全周期进度分析模型”和“精细化进度分析模型”来实现前述需求。

3.2核电工程实施全面进度管理的具体模式

核电项目在实施全面进度管理活动时，应当遵循适当的模式，也就是核电项目各个伙伴之间的互相关系。其中项目合作伙伴有政府管理机构、工程承包单位、核电公司以及监督管理机构、分包商等，它们的工作职责各不相同，但都会对核电项目的实施产生一定的作用。通过合作关系而互相连接的部分或者是企业，被称为项目合作伙伴，同时在各类型不同的工程之中，合作伙伴的组成形式也有一定的差异，所具有的责任以及义务也有很大的不同。因为核能项目的范围比较大，所以它所牵扯到的合作对象也比较多，因此，要将这些合作对象的实力集中到一块，从而更好地发挥出来，就需要采取业主责任制，对各个部门的职责进行明确，从项目的筹备阶段一直到实施阶段，都应该事先确定好工程的负责人。在施工过程中，要确保核电项目的安全性，并对项目的整体进程进行有效的管理，建立一套科学的品质保障体系，对项目的品质进行有效的监控，确保项目能够成功完成。在进行全工期管理时，应该对项目的总预算主动地控制和管理，以便为项目的运营做好充分的准备。

3.3施工各个环节的进度控制办法 

在核电建设的初期阶段，尤其是还没有完全开工的时候，就必须对其实施进度控制。在施工的各个环节，如管道的安装布置、设备以及材料的采购、土建的操作等，都要进行科学、合理的控制，才能保证核电项目的顺利进行。在施工前期阶段的进度管理活动，主要是围绕着工程施工计划和安全来进行的，能够确保整体控制的质量。之后需要对各伙伴所提供的进度计划，实施全面充分的审核，把其中可以相互关联的计划进行科学的整合、链接，形成一个整体施工过程的进度控制办法。在施工过程中的全面进度管理活动，要保证之前制订的施工计划能够被切实地执行，并要按照施工的实际情况，科学地调整进度管理计划。并对设备、材料的采购进行严格的管理，保证设备、材料能够与建设进度同步，顺利地投入到工程中去。在核电项目已经施工完毕之后，还需要进行进度管理工作，从而更为及时地组织项目资料交接以及项目验收活动。另外在核电工程的施工中会产生众多的资料，为此，在此环节需要收集、分类整理各资料，并将其归档。同时需要以项目的实际建设情况为基础，来适当调整具体的工作计划。由于在施工中难免会发生问题，针对这些问题应当实施细致且全面充分的考察，并通过有效的措施加以解决。 

3.4计划审查流程及审核要点

首先设计和采购部门参加评审，确认设计和采购要求的一致性，如果设计和采购不能达到建设要求，应探讨建设的逻辑可否被修改，有无可能出现浮动。其次在审查建设项目计划时，应注意项目的可行性，是否符合三级计划或年度计划的要求，如果达不到，应注意项目的后续建设进度是否与三级计划或年度计划一致。当项目中的关键性工作超出了三个层次，并且满足了项目更改的条件，就需要根据项目中的更改流程来对相应的延迟工作进行更改。最后会议形成审查意见单和会议纪要，对于支撑月度计划执行的重要先决条件和分歧项，作为会议纪要进行要求和落实。

4.结束语

核电项目管理模式复杂，设计变更繁多，设计、设备问题极易使得项目拖期，建立健全+进度管理体系，及时做好进度管理，并依据以往项目经验反馈，分阶段做好项目进度管理，可以结合年度目标、关键网络图、专项计划等形成统一进度目标，推动项目建设。

参考文献：

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