引言
为了更好地贯彻落实聚焦客户需求，优化组织机构，重组业务流程，强化队伍建设，推进服务资源整合，流程制度再造，加快国网供电公司高质量发展，打造高效协同的供电服务前端。
1现状分析
（1）专业的供电服务对用电检查、专变催费等专业人员在相关法律法规、政策解读、专业技能、安全知识等方面提出更高的要求，现有人员素质急需提升。（2）随着机构的调整，营销SG186、生产PMS、用电信息采集系统及大数据平台中，有大量数据需要进行名称和隶属关系的清理和变更，专业及工作职能的调整对业务工作可能带来影响，对系统管理提出新的挑战。（3）随着机构的调整，部分营销业务流程、管理职能及范围将发生较大变化，需要全面梳理。（4）新成立的城区供电服务站人员业务末端融合为满足客户需求，需增加劳务及业务外包用工成本，按照安全同质化管理的要求，安全风险加大。
2“网格化”服务模式优化营商环境
2.1强队伍打造网格高效服务团队
打造一专多能的调度指挥团队。做好供电服务指挥中心“大脑”中枢建设，完善“一体化”调度体系，发挥“一站式”指挥优势，深化“三划转一并改”。推动各专业深度融合，整合配调、配抢、服务指挥人员，弱化工作任务专业区分，精简业务流程。拆掉部门墙、数据墙，融合两侧数据，贯通两侧信息，权衡利弊、综合取舍、科学研判，制定作战方案，发出调度指令，提升供电服务指挥中台的贯通度，实现管控集约、指挥有力。做强供电服务第二梯队。在城市供电服务中心和乡镇供电营业所，采用经济、组织、管理等手段构建营配协作机制，根据实际情况不设或者少设配电运检班。把配电运检业务外包给电工技术服务中心所属的电工技术服务站，并把他们的劳动组织管理纳入到供电服务产业链中，作为“强前台”的有机组成部分。选优配强干部职工队伍。依托人才培养“六大工程”，做好人才储备和人员招聘，加强“素质培养、知事识人、选拔任用、从严管理、正向激励”体系建设。加大业务培训力度，开展跨专业培训，融合网络教学、现场帮带和点单自学，形成专业互促式素质提升渠道，开展内部调考和技能比武，补齐专业知识与技能操作短板，同步配备专职技术岗位人员，协同加强配网调控技术指导、监督，让员工行行通、业务精，实现营配业务协同作业，服务一次到位。
2.2深入推进属地化服务
统一属地电话进行规范性管理，解决属地电话呼入限制问题，解决属地突发事件时、客户诉求高峰期其他区域应急接听电话问题。将属地电话、台区经理电话等供电公司常用号码进行来电显示标注，确保客户首次接到属地来电的同时知晓供电公司的联系名片。与客户建立互动，让客户清楚你能为其解决什么问题。实行客户诉求绑定服务，确保每一位拨打过电话的客户，与其诉求对应的营销系统客户编号进行绑定，对此类客户提供主动、差异化属地服务，全面提升属地服务质量，并要求各单位在供电服务指挥系统中清理两次及以上拨打电话反映非抢修类诉求的客户，列入敏感客户档案库，开展敏感客户常态联系工作，并及时上报反馈该项工作落实情况。
2.3全域管控规则
全景敞视理论认为，管控对象知道但无法确定监管者是否在对自己的工作行为实施监管时，即便监管者实施断续断层监管，也能起到连续自动监管的效果。在乡村“互联网+网格化”管理服务场景中，全域管控恰以一种超时空、立体化、全过程的使能方式深度嵌入于乡村社会基层治理体系之中，建立并使用全域管控机制直接影响网格内相关利益主体的行为，让网格管控“如影随形”，达到连续性、全域性、自动性的管控效果。利用全域管控模式的优势就在于它从不以强制干预为力量，更多强调的是一种自动施展状态，打造一个“行为标准、运行规范、监管有序、公开高效”的乡村网格全域管控服务管理体系，促进和规范各种网格管理服务行为，改进和提升网格服务管理效能，积极优化和营造网格管理服务良好生态环境。
2.4实现“零距离”服务
网格化综合服务模式下，能够实现网格台区经理实时掌握客户需求，实现“零距离”优质服务。细化客户分类，组建专家支撑团队，将分线线损、分台线损、营配贯通、抢修、投诉等按网格进行工单派发和考核，打破原有专业壁垒。网格台区经理主要工作集中在上门走访、沟通，并按时参加村委会的例会，实时了解和反馈电力客户的需求。
2.5加强值班管理，降低意外发生的机率
其一需要对值班的网格化管理制度进行强化。针对电网每天高峰期运营时间和季节性运营时间进行重点检查，加大对线路的循环检查以及线下障碍物的清理，尤其是线路安全系数薄弱的区域，安排一定数量的老练技术人员进行重点管理，保证供电用户的用电安全。同时，电力公司也可适当地安排一些紧急事故演练，以防止事故发生时能够快速高效有针对性地进行维修，减少人员伤亡。其二，争取排除大范围停电的概率，规范技术人员每隔一段时间就对用户的相关电路进行检查维修，降低大范围停电的概率。同时也要做好停电的应急准备，提前制定停电的应急方案，当发生大面积范围停电时，能够有效地执行应急预案，缓解居民焦躁不安的心情。其三，降低客户投诉的概率，加大处罚力度。当发生不可控的意外事故而引起客户情绪不满时，遭到投诉是可以谅解的，但若是因技术人员本身的服务出现了严重问题而导致客户投诉，那么就需要按照相关网格化管理条例进行处罚或处理，以此降低公司被投诉的概率。公司可适当地为技术人员进行网格化管理服务培训，深化为客户服务的理念，保证良好的服务态度，为客户提供优质服务。若出现投诉时，也应积极处理投诉事件，与客户进行协商，解决客户所面对的实际问题，争取撤销客户的投诉，维护公司的运营声誉。其次，制定完善的网格化管理服务处理条约。若没有完善的网格化管理服务处理条约，当技术人员出现服务态度极差而导致客户投诉的情况，技术人员也许不会产生愧疚或低落的情绪，反而认为自己有理有据。在相关负责人了解清楚实际情况后，确认是技术人员的服务态度出现问题时，严格按照服务处理条约进行处理，电力公司拥有一套完善的服务条约、处理方案，不仅能够使技术人员有着更好的服务态度，更可以在出现问题时有据可依，根据条约处理相关人员。
结语
通过进一步加快推进服务网格化的行动措施，全面启动了城区供电服务站建设，按照机构设置和人员配置操作方案完成了机构、岗位、人员调整到位，提升了现有工作人员的综合服务素质，做到了快速且精准响应客户需求，使得客户投诉率和设备故障报修率大幅度下降，降低了安全风险。
参考文献
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